IPD百科丨方向看得準(zhǔn)，淺析IPMT的業(yè)務(wù)決策評審

時間：2022-11-07作者：科濟(jì)管線（重慶）企業(yè)管理咨詢有限公司瀏覽：162

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什么是IPMT

IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團(tuán)隊）是IPD體系中的產(chǎn)品投資決策和評審機(jī)構(gòu)。業(yè)界人也稱作“PRB”（Project Review Board產(chǎn)品評審**）負(fù)責(zé)制定公司總的使命愿景和戰(zhàn)略方向。對各產(chǎn)品線運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，并推動各產(chǎn)品線、研發(fā)、市場、銷售、事業(yè)部、服務(wù)和供應(yīng)鏈等部門全流程的協(xié)作，制定均衡的公司業(yè)務(wù)計劃。并對新產(chǎn)品線的產(chǎn)生進(jìn)行決策。它是一個高層跨部門團(tuán)隊，成員包括各個部門較高主管。

較先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界較佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界較佳實踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供較大**的目標(biāo)。

IPMT的職責(zé)

IPMT是一個跨部門虛擬組織，成員來自各大職能部門高層，除了IPMT的業(yè)務(wù)，還有部門的大量工作，其承擔(dān)的IPMT職責(zé)不是“專職”，這要求有一個專職的秘書機(jī)構(gòu)來承擔(dān)日常事務(wù)。這個秘書機(jī)構(gòu)可能是戰(zhàn)略管理部門、市場部門、產(chǎn)品線管理部門或者研發(fā)管理部門。一般說來，公司級IPMT的秘書機(jī)構(gòu)由公司戰(zhàn)略管理部門和公司市場部門承擔(dān)比較好，產(chǎn)品線級別的IPMT由產(chǎn)品線市場部門或者產(chǎn)品線管理辦承擔(dān)比較好。秘書機(jī)構(gòu)的效率決定了IPMT的運(yùn)作效率。IPMT職責(zé)體現(xiàn)在總體管理職責(zé)、產(chǎn)品線管理職責(zé)、產(chǎn)品開發(fā)管理職責(zé)三個方面：

（1）總體管理職責(zé)

開發(fā)公司的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃并向各產(chǎn)品線發(fā)布；審批公司技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)，確保與公司戰(zhàn)略保持一致；審批重要的跨產(chǎn)品線技術(shù)投資，并根據(jù)需要跨產(chǎn)品線調(diào)源。

（2）產(chǎn)品線管理職責(zé)

發(fā)起新的產(chǎn)品線；協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各產(chǎn)品線工作；指導(dǎo)各產(chǎn)品線確定愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和投資**級；審視、批準(zhǔn)和監(jiān)控各產(chǎn)品線的產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃，確保各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃與客戶需求、公司戰(zhàn)略保持一致；根據(jù)成長性、盈利能力、資源可獲得性及風(fēng)險等因素，審批針對各產(chǎn)品線新的細(xì)分市場投資或撤資；管理和監(jiān)控各產(chǎn)品線新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新市場的投資組合，包含產(chǎn)品組合和新市場機(jī)會；審批各產(chǎn)品線新產(chǎn)品的引入、退出與過渡；審批預(yù)算與資源計劃，實現(xiàn)各產(chǎn)品線間的資源優(yōu)化配置；

（3）產(chǎn)品開發(fā)管理職責(zé)

激勵和管理PDT的績效與行為；根據(jù)在決策評審點達(dá)成的一致意見，把各種資源分配給PDT；從運(yùn)作決策制定的角度來看，IPMT在產(chǎn)品開發(fā)管理方面負(fù)責(zé)：包括項目任務(wù)書的審批PDT的決策評審以及繼續(xù)/終止/改向決策審批PDT計劃變更。

對于一些規(guī)模比較大，跨行業(yè)，產(chǎn)品線比較多的公司，除了公司級的IPMT，在產(chǎn)品線/事業(yè)部/子公司還可以設(shè)立產(chǎn)品線IPMT（PL-IPMT），負(fù)責(zé)根據(jù)公司總的戰(zhàn)略制定某個產(chǎn)品線的使命愿景、目標(biāo)，進(jìn)行產(chǎn)品投資決策和評審，其構(gòu)成和職責(zé)可以參考公司級IPMT，同樣是一個高層跨部門組織。

IPMT團(tuán)隊運(yùn)作的核

IPMT的全稱是“集成組合管理團(tuán)隊”，其中“集成”、“組合”這兩個詞表達(dá)了IPMT團(tuán)隊的工作方式和工作內(nèi)容。正確理解了這兩個概念，也就把握了IPMT運(yùn)作的**思想。

（1）集成

集成不是簡單地將各個部門**召集在一起開會作決定，而是企業(yè)各種資源的**結(jié)合。集成首先表現(xiàn)在IPMT團(tuán)隊包括了各個專業(yè)部門/職能部門的較高**，他們代表了各個職能領(lǐng)域。這樣一個團(tuán)隊在一起，可以解決有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)的任何管理和決策問題。也就是說，這個團(tuán)隊解決不了的管理問題，肯定也成為研發(fā)執(zhí)行團(tuán)隊的(PDT/TDT等)障礙。

集成還體現(xiàn)在高層團(tuán)隊相互之間要能夠配合和互補(bǔ)，必須做到“1+1>2”而不是相反。IPMT團(tuán)隊要表現(xiàn)出強(qiáng)大的凝聚力，否則高層的沖突必然在下級表現(xiàn)出來，并損害研發(fā)團(tuán)隊的效率。集成要求做決策時要綜合各方面的意見，考慮各種決策對象、決策因素之間的相互關(guān)系，發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢。

（2）組合

“組合”體現(xiàn)在細(xì)分市場組合、投資組合、產(chǎn)品組合、競爭組合、資源組合等幾個方面。

從客戶角度，組合是細(xì)分市場選擇。每個公司都服務(wù)于整個市場中的特定細(xì)分市場，對這些細(xì)分市場的選擇是產(chǎn)品規(guī)劃/投資組合的基礎(chǔ)。

從投資角度，組合是公司資源在各個產(chǎn)品線間的分配。IPMT就象銀行家，通過各種決策決定公司的資金投向。這要求IPMT成員有強(qiáng)烈的責(zé)任感，公司的未來在于今天如何選擇和投資。

從產(chǎn)品角度講，組合是產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃。IPMT管理的不是單一的產(chǎn)品，而是公司過去、現(xiàn)在和未來的各種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品相互關(guān)聯(lián)構(gòu)成公司的業(yè)務(wù)主體。整個企業(yè)分為不同的BG，不同的BG下又劃分為不同的產(chǎn)品線，產(chǎn)品線下面還有子產(chǎn)品線。通常產(chǎn)品線這一層設(shè)置一個PL-IPMT，公司層面設(shè)置C-IPMT。根據(jù)不同的決策內(nèi)容、范圍和決策重量級由不同層級的IPMT進(jìn)行決策。

從競爭角度，組合是充分考慮競爭對手產(chǎn)品組合后的選擇。公司之間的競爭可以看做是細(xì)分市場組合之間和產(chǎn)品組合之間的競爭。在IPMT團(tuán)隊進(jìn)行決策的時候，要充分考慮對手的組合情況。

從資源角度看，組合是公司資源的優(yōu)化配置和使用。資源包括、市場信息資源、采購資源、生產(chǎn)資源、測試資源、服務(wù)支持資源、財務(wù)資源等等。在這些資源中，人力資源是較重要的資源。IPD體系要正常運(yùn)作，需要各種資源的**和相互之間的匹配，而不僅僅是研發(fā)資源。當(dāng)IPMT做出決策后，各個成員就要從自己部門角度為決策的實施保證資源，并協(xié)同作戰(zhàn)。資源之間不匹配，就會出現(xiàn)浪費，貽誤市場機(jī)會。

IPMT如何跨部門有效互動

對于大多數(shù)企業(yè)，在IPD實施過程中，IPMT和 PDT（Product Development Team產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）是兩個較主要的跨部門團(tuán)隊，一般說來也是在IPD體系建立過程中，較先要建立和建設(shè)的團(tuán)隊。IPMT是跨部門決策團(tuán)隊，由各個功能部門主管構(gòu)成。PDT是產(chǎn)品開發(fā)跨部門團(tuán)隊，由和產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的各個功能部門代表構(gòu)成。

（1）明確IPMT與 PDT的關(guān)系

IPMT通過項目任務(wù)書方式向PDT團(tuán)隊下達(dá)開發(fā)任務(wù)，并在決策評審點進(jìn)行決策（繼續(xù)/停止/重新調(diào)整方向），根據(jù)情況可增加臨時決策評審點；

PDT團(tuán)隊在PDT經(jīng)理**下進(jìn)行跨部門產(chǎn)品開發(fā)，向IPMT匯報并提供決策和過程信息；

IPMT有義務(wù)協(xié)調(diào)公司功能部門和其他資源解決PDT運(yùn)作中遇到的技術(shù)和管理問題；

IPMT對PDT實施績效考核。

（2）任命合格的PDT經(jīng)理

在團(tuán)隊運(yùn)作中，團(tuán)隊**起著非常重要的作用。那么PMT應(yīng)當(dāng)選擇什么樣的人來擔(dān)任PDT的項目經(jīng)理呢？在實踐中，我們發(fā)現(xiàn) IPD體系運(yùn)行中，尤其在IPD體系推行初期，IPMT往往傾向于選擇技術(shù)較強(qiáng)或者技術(shù)較全面的人擔(dān)任PDT經(jīng)理， 產(chǎn)生這個問題的原因在于：

事實上，PDT是一個跨功能部門的重量級團(tuán)隊，他們在PDT經(jīng)理的帶領(lǐng)下，以一種跨功能部門方式工作，各成員在所有的產(chǎn)品決策中代表本功能部門作出決策。這要求PDT經(jīng)理和**組成員有較強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)和溝通能力。對PDT經(jīng)理來講，還需要掌握必要的市場、財務(wù)等方面的知識，尤其具備相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)意識。

在IPD推行的初期，為了保證推行效果，對PDT經(jīng)理的要求一般為：主要來自研發(fā)與市場；崗位（職位）等級要有一定的要求；被任命前績效考評成績達(dá)到一定要求；有相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗。

（3）給PDT充分授權(quán)

IPMT通過體系文件、項目任務(wù)書、合同等方式對PDT團(tuán)隊進(jìn)行了充分授權(quán)，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照規(guī)范進(jìn)行運(yùn)作：一般情況下，IPMT主要在決策評審點介入，其余事務(wù)由交給PDT團(tuán)隊處理。

（4）做好IPMT會議準(zhǔn)備

IPMT職能的行使，以及與PDT之間的正式溝通對數(shù)情況下都是通過會議方式進(jìn)行，所以會議的效率非常重要。因此IPMT成員會**定要做好準(zhǔn)備，準(zhǔn)備內(nèi)容包括：

①認(rèn)真閱讀評審材料；

②與PDT溝通，了解產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)展情況，對照決相關(guān)文檔（比如決策評審標(biāo)準(zhǔn)）進(jìn)行，并在本功能部門內(nèi)部達(dá)成一致。不同的DCP（概念、計劃等）要應(yīng)用不同的檢查清單，因為不同的DCP所關(guān)注的重點不一樣；

③提出疑問請PDT解答或準(zhǔn)備，并和功能部門代表達(dá)成一致意見；

④對PDT中需要本部門決策的事項（如資源、進(jìn)度等）進(jìn)行充分準(zhǔn)備；

⑤在項目任務(wù)書發(fā)布（Charter）/CDCP時，IPMT成員應(yīng)事先填寫好決策表；

⑥全面了解產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃。

同時PDT成員也要做好充分的會前準(zhǔn)備，包括各種會議資料的準(zhǔn)備，并準(zhǔn)備回答IPMT成員的提問。如果準(zhǔn)備不充分，IPMT成員在會前或者會中可以要求延期或者取消會議。

（5）理清PDT困難解決渠道

在PDT內(nèi)部，PDT經(jīng)理要通過代表來完成相應(yīng)功能領(lǐng)域的工作，功能領(lǐng)域內(nèi)部的業(yè)務(wù)由功能領(lǐng)域代表帶回自己的部門進(jìn)行處理。當(dāng)遇到困難的時候，PDT經(jīng)理首先協(xié)商功能部門主管解決，再通過IPMT會議解決。

所以，PDT經(jīng)理在處理涉及職能部門問題的時候，盡量不要直接通過功能部門主管解決，而是首先和功能部門PDT代表協(xié)商，由代表解決或者代表把問題帶回到功能部門解決。

（6）重視PDT績效考核

績效管理是IPMT*的一項技能，做好PDT的績效管理是IPMT的一項重要工作，是PDT有效運(yùn)作的保證。在IPD運(yùn)行初期，IPMT往往過度關(guān)注產(chǎn)品決策和產(chǎn)品線的具體業(yè)務(wù)而忽略對PDT的評價、考核和激勵。

事實上，定期（比如：每季度和年終）對PDT進(jìn)行考核是IPMT的重要責(zé)任之一，IPMT主任應(yīng)從業(yè)務(wù)角度對PDT經(jīng)理進(jìn)行績效管理，同時IPMT成員應(yīng)審視本功能部門PDT成員的績效管理過程，輔導(dǎo)PDT成員完成績效目標(biāo)，通過溝通幫助其提升績效。

需要注意的是，在考核體系中要給予PDT經(jīng)理考核PDT成員的權(quán)力，尤其是全職成員。IPMT在關(guān)注業(yè)務(wù)的同時，還要關(guān)注PDT團(tuán)隊的績效考核。

IPMT的決策評審

那么DCP是作為體現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)投資行為的**個關(guān)鍵支撐流程，決策評審的流程的重點就是對新產(chǎn)品的投資進(jìn)行決策，且貫穿了IPD的三大流程，它是協(xié)助IPMT決策整個項目在概念至生命周期各個環(huán)節(jié)中是否進(jìn)行或終止。決策評審的運(yùn)作著重關(guān)注三點：一是關(guān)于C/BU/PL-IPMT的建設(shè)；二是PDT作為產(chǎn)品開發(fā)管理團(tuán)隊，采取強(qiáng)矩陣模式運(yùn)作；三是IPMT和PDT的例行運(yùn)作機(jī)制。

新產(chǎn)品開發(fā)項目的運(yùn)作，通常不是一個短期行為，要有效實施對項目的投資管控，C/BU/PL-IPMT、PDT的例行運(yùn)作機(jī)制就非常有必要。DCP業(yè)務(wù)決策評審點是覆蓋整個IPD流程，從產(chǎn)品概念至生命周期結(jié)束，每一個環(huán)節(jié)的銜接處都會涉及到DCP的決策評審。其關(guān)鍵作用就是用來控制產(chǎn)品開發(fā)的商業(yè)風(fēng)險的。在產(chǎn)品開發(fā)管理體系的建設(shè)中。應(yīng)該定義產(chǎn)品開發(fā)過程中需要設(shè)置多少個DCP評審點，每個決策評審點的含義和評審要素。每個推行IPD產(chǎn)品管理體系的企業(yè)，通常都會根據(jù)本企業(yè)的實際情況來制定適合本企業(yè)的的DCP點和評審要素。

下面我們簡單地介紹一下典型的IPD流程中各個DCP的含義，幫助大家在設(shè)置DCP評審點和評審要素時參考。

（1）Charter DCP（項目任務(wù)書）

主要是關(guān)于立項流程和產(chǎn)品開發(fā)流程之間的銜接點。其實在中國有相當(dāng)一部分企業(yè)是沒有將立項流程單獨作為獨立流程使用的。而是將立項和產(chǎn)品開發(fā)的概念或幾乎是階段合并一起了，有些企業(yè)特別重視產(chǎn)品立項，成立專門的立項團(tuán)隊開發(fā)項目任務(wù)書，輸出的就是初始產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃和項目任務(wù)書（Charter），在這種情況下，立項團(tuán)隊輸出的初始產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃需要經(jīng)過IPMT的決策評審，評審?fù)ㄟ^后才能正式立項，成立PDT團(tuán)隊，項目才能進(jìn)入IPD流程的概念階段。

（2）CDCP（概念決策評審）

在概念階段結(jié)束時間要召開一個概念決策評審會，PDT正式向IPMT報告進(jìn)一步優(yōu)化后的業(yè)務(wù)計劃，由IPMT來決定整個項目是continue or shop（繼續(xù)或終止）。若繼續(xù)，IPMT將做出一個新階段開始前所需的承諾，項目將進(jìn)入計劃階段。

（3）PDCP（計劃評審階段）

在計劃階段結(jié)束時。PDT向IPMT展示較終的業(yè)務(wù)計劃和產(chǎn)品開發(fā)項目合同，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。如果業(yè)務(wù)計劃獲得批準(zhǔn)，則PDT與IPMT簽訂合同，合同中會列出一些關(guān)鍵指標(biāo)和要求，以及允許出現(xiàn)的偏差，然后項目正式進(jìn)入開發(fā)階段。合同代表了IPMT和PDT的相互承諾。IPMT承諾為PDT團(tuán)隊提供必要的資源和指導(dǎo)，并在合同完成后給予獎勵，而PDT將承諾按合同要求完成項目的所有目標(biāo)。

（4）ADCP（可獲得性評審）

這是產(chǎn)品即將推向市場的決策評審點，需要IPMT明確做出項目是繼續(xù)還是終止的決策。ADCP評審的主要目的有兩個：一是證實項目在計劃階段**的業(yè)務(wù)計劃是否有效，避免由于市場發(fā)生變化而帶來商業(yè)上的投資風(fēng)險；二是評估產(chǎn)品發(fā)布前各個領(lǐng)域是否準(zhǔn)備就緒。若ADCP評審?fù)ㄟ^，則由IPMT分金，項目正式進(jìn)入發(fā)布階段。

（5）LDCP（生命周期結(jié)束評審）

是設(shè)置在產(chǎn)品生命周期即將結(jié)束時的決策評審點，由產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊或生命周期管理團(tuán)隊（LMT）根據(jù)生命周期管理計劃或產(chǎn)品的市場績效表現(xiàn)，向IPMT提出產(chǎn)品生命周期終止計劃和建議，并由IPMT做出同意/不同意的決策。IPMT在做出決策**審核產(chǎn)品生命周期終止是否與公司或產(chǎn)品線戰(zhàn)略一致，是否會對現(xiàn)有以及潛在客戶的滿意度造成影響，以及如果造成影響該如何處理。

（6）T-DCP（臨時決策評審）

在PDCP和ADCP之間沒有常設(shè)的業(yè)務(wù)決策評審點，IPD這對復(fù)雜程度高，預(yù)測難度大、項目周期長等特殊項目，允許在項目具體操作時設(shè)置臨時性的決策評審點，即T-DCP。臨時決策評審有計劃性和非計劃性這兩種形式，對于計劃性的臨時決策評審點，要求在項目的計劃階段給出臨時決策評審點的時間節(jié)點；而非計劃性的臨時決策評審，則可以在PDCP后的任何時間節(jié)點申請。

（7）EDCP（生命周期終止決策評審）

正常情況下，產(chǎn)品開發(fā)到GA（驗證）狀態(tài)才能進(jìn)入正常的銷售和發(fā)貨階段，但是由于客戶和市場的原因，很多時候產(chǎn)品沒有經(jīng)過GA評估，就開始進(jìn)行市場銷售了，在這種情況下，就需要設(shè)置一個EDCP決策評審節(jié)點來控制產(chǎn)品的商業(yè)風(fēng)險。在該決策評審點上，IPMT應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品是否只對特定客戶銷售，有沒有質(zhì)量風(fēng)險，風(fēng)險的影響范圍有多大等等。許多企業(yè)為了趕著抓住市場機(jī)會，經(jīng)常把沒有達(dá)到的質(zhì)量要求的產(chǎn)品大范圍銷售，導(dǎo)致產(chǎn)品在上市后問題頻發(fā)，公司不得不大批量地召回。


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