大IPD之——學習戰(zhàn)略人力資源管理：從職能管理到業(yè)務伙伴（十五）

時間：2023-03-21作者：科濟管線（重慶）企業(yè)管理咨詢有限公司瀏覽：42

在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，任何一家企業(yè)，想要增強實力、擴大發(fā)展，內部的管理**不能混亂。就像氣球，吹氣越快爆炸的幾率就越高，企業(yè)不能只尋求快速發(fā)展而忽視管理。華為創(chuàng)立30多年以來發(fā)展迅速，其中也遇到了各種難題時，“人力資源管理”在解決難題中發(fā)揮了非常重要的支撐作用，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的**內容之一。它在不同的發(fā)展階段有著不同的特點。

華為如今正在突進無人區(qū)，踩不到各方利益集團的腳，就會和平。將來華為人力資源政策都應支撐和平這樣一種方式。華為曾經(jīng)斥巨資請**咨詢公司為華為打造管理體系，并堅持向西方學習**的管理理念，企業(yè)文化與發(fā)展相融合，形成了如今華為*特的人力資源管理體系。那么華為的人力資源管理的密碼是什么？華為的成功能夠復制嗎？

華為人力資源管理發(fā)展歷程

華為的人力資源管理是今日華為成功走向世界的秘密，認為“對人的能力進行管理的能力才是企業(yè)的**競爭力”，認為”華為一可以依存的是人，認真負責和管理有效的的員工是華為較大的財富，員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置”。

華為人力資源管理整體上**的特點有兩個：**，以戰(zhàn)略業(yè)務為導向，具有規(guī)劃性、前瞻性、牽引性，在組織、人才、激勵、文化等維度實現(xiàn)戰(zhàn)略落地；其二 ，基于**創(chuàng)造、**評價和**分配的**管理 循環(huán)形成了人力資源管理體系循環(huán)，人才管理、干部管理、績效、激勵以及組織等各個維度在制度和機制設置上以沖鋒為整體導向 、以奮斗者為本，堅持戰(zhàn)略落地和激發(fā)組織活力，從而產(chǎn)生持續(xù)的**創(chuàng)造動力，推動了華為的持續(xù)發(fā)展。

華為的人力資源管理，經(jīng)歷了四個發(fā)展階段。1987-1996 人事服務階段；1996-2009 走向規(guī)范化和智能化階段；2009-成為業(yè)務伙伴階段；現(xiàn)在，戰(zhàn)略人力資源階段。為的人力資源管理，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。真正體現(xiàn)了經(jīng)營的業(yè)務**，吸引和保留**人才、提高生產(chǎn)效率，持續(xù)驅動業(yè)務的成功。

1、為生存找出路

1987年，華為花2.1萬元注冊資本，從銷售代理作為起步。當時國內的通信市場由西門子、阿爾卡特等跨國企業(yè)占據(jù)。華為的產(chǎn)品、技術均處于劣勢，“活下去”成為華為的**目標，這個時期人力資源管理的主要任務是較基本的人士管理和招聘管理。這個階段主要還是以基礎人力資源管理為主，這個階段表現(xiàn)出來的較主要的事件就是開始從代理轉向了**代交換機的研發(fā)，并且任總等**高管開啟赴美考察，這個時候華為人力表現(xiàn)出來的較好的就是有效的招聘管理。1994年有個標志性的事件：市場部大辭職，開啟了華為干部可上可下的**，也讓自我批判的****觀開始初步顯露在華為管理體系的舞臺上。五年后，華為年銷售收入突破1億元人民幣。

2、企業(yè)規(guī)范，啟動**化

華為在國內市場增長十分迅速，員工也增加到了兩萬多人。由于想要追求較大的成功，1998年華為以企業(yè)內部憲章的形式，制定了《華為基本法》，對公司的未來發(fā)展作出全面的規(guī)范。這個時期雖然有過短暫的華為危機，但是整體公司以快速增長為主要特征，銷售額從15億猛增加到313億，員工人數(shù)也增加到了2**，這個階段是華為重要管理理念形成的重要時期，人力資源管理也隨之升級。

華為基本法成型和推廣落地，開始進行專業(yè)的人力模塊建設，和外部咨詢機構合益合作，進行了系統(tǒng)化的人力資源管理體系建設（職位、薪酬、績效、素質模型，開始開發(fā)任職資格標準），在公司管理層面，和IBM啟動了一系列的變革合作，包含華為的戰(zhàn)略與規(guī)劃的梳理，財務四統(tǒng)一組織變革，華為ISC、IPD以及IT系統(tǒng)整合規(guī)劃，建立EMT，開啟輪值制度等。華為正式進入了流程化組織建設的階段。

3、企業(yè)邁向**化，管理須良好

2005年華為向海外市場進軍，為實現(xiàn)**化，在人力資源管理方面加大投入。在培育新的****觀基礎上，建立干部標準，完善評價與激勵政策。2009年，華為開啟了“HR三支柱”的探索道路，華為開始全面追趕競爭對手，在通信開始占據(jù)良好的地位，銷售額從2005年的483億增加到2013年的2390億。三大業(yè)務主流程基本成型:IPD、LTC、ITR。內部組織架構開始形成了三大BG：運營商BG、企業(yè)網(wǎng)BG、銷售者BG，那個時候，誰都沒有想到消費者BG后來會追趕其他兩大BG。

2014年日趨成熟，充分發(fā)揮了對公司戰(zhàn)略和業(yè)務的支撐作用。引入了IBM的戰(zhàn)略規(guī)劃工具BLM，形成了戰(zhàn)略流程DSTE，完成了IFS的財經(jīng)變革。華為的****觀就此完全形成，在領域發(fā)展出了新的干部與**力標準，并開始推行三支柱建設，開啟了**化的HR管理。華為從2008年正式提出HRBP運作模式實踐，2009年開始落地推動三支柱模型，2013年基本完成轉型。

4、良好與自我升華

這個階段良好、多產(chǎn)業(yè)并行、**化運作。人力資源變革不斷升華，形成人力資源2.0綱要。落實了人力資源戰(zhàn)略的迭代升級。

人力資源管理如何鏈接戰(zhàn)略

華為通過戰(zhàn)略管理達到戰(zhàn)略目標聚焦統(tǒng)一，力出一孔。華為戰(zhàn)略管理從制定到落實、反饋，能夠有效的原因在于：首先，華為戰(zhàn)略管理遵行一定的原則，主要如，戰(zhàn)略不能授權，一把手親自**，貫徹整個過程；戰(zhàn)略制定以差距為導向；戰(zhàn)略必須能執(zhí)行；戰(zhàn)略制定終年持續(xù)不斷，不期望一勞永逸等等。華為戰(zhàn)略管理也有其特點，譬如，強調機會驅動，堅持強壓原則，抓住產(chǎn)業(yè)調整期，聚焦主航道，注重戰(zhàn)略專注度等等。

其次，在具體操作上，華為使用了大量科學、有效的工具（諸如BLM模型、“五看三定”工具等），形成了從戰(zhàn)略制定，到戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行、執(zhí)行監(jiān)督的嚴密、科學、有效的設計，和體系化、流程化、機制化的運作管理與反饋循環(huán)，能夠進行有效的戰(zhàn)略制定、執(zhí)行和管理。

在戰(zhàn)略制定和解碼中，華為基于BLM模型規(guī)劃出未來5年的SP戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略舉措，將5年的目標分解成年度戰(zhàn)略目標BP, 再通過戰(zhàn)略解碼工具把BP年度戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略舉措分解到每一個部門，形成部門KPI及重點工作，較終形成個人的PBC。這就將公司戰(zhàn)略SP到年度BP，到組織KPI及重點工作、個人PBC等工作業(yè)績有效銜接起來，實現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)，目標統(tǒng)一，力出一孔。在戰(zhàn)略制定的市場洞察、創(chuàng)新焦點分析、業(yè)務設計、戰(zhàn)略控制點確定，以及戰(zhàn)略解碼等方面，組織可以從華為獲得很多科學、具體的方法、流程、工具和原則，

在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，華為從組織、人才、氛圍、激勵上建立執(zhí)行**。在戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督方面，華為有戰(zhàn)略管理流程（DSTE），從戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估四個維度對戰(zhàn)略進行流程化的管理，能夠將戰(zhàn)略、HR、財經(jīng)、經(jīng)營、質量等各職能的管理活動實現(xiàn)集成與協(xié)同。此外，華為還基于戰(zhàn)略進行全面預算管理，構建全過程的監(jiān)控體系，并進行戰(zhàn)略復盤，對戰(zhàn)略進行評估與優(yōu)化改進。

1.人力資源管理是業(yè)務戰(zhàn)略落地的基本**

華為人力資源戰(zhàn)略始終以服務于公司整體戰(zhàn)略為宗旨。認為，華為堅持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略其實就是和平，華為未來的發(fā)展將逐漸突入無人區(qū)，踩不到各方利益集團的腳，就會和平，人力資源政策和業(yè)務政策都應聚焦于支撐這一戰(zhàn)略的實現(xiàn)。華為公司戰(zhàn)略人力資源管理，就是基于“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的****觀，圍繞戰(zhàn)略制定輸出的關鍵任務及其依賴關系，從正式組織、人才和氛圍、文化等方面開展工作?；诮M織戰(zhàn)略，確定業(yè)務戰(zhàn)略類型，從而確定與之相匹配的人力資源戰(zhàn)略。

BLM，即商業(yè)**力模型。其中指出**力是根本，**觀是基礎，華為公司每年都將循環(huán)審視。在進行市場調查的前提下，明確戰(zhàn)略意圖，基于科技創(chuàng)新進行業(yè)務重新設計與組合，從而明確關鍵目標。將關鍵目標進行任務分解，圍繞著組織、人才和文化，實施精準的激勵。從而較大地調動華為各級員工的工作積極性和創(chuàng)造性。BLM認為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織等。BLM的八個黃金準則：

**，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點

戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點，同時按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設立一組相應的具體的戰(zhàn)略目標。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

*二，市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度

其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風險，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。

*三，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點

其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。

*四，戰(zhàn)略思考要歸結到業(yè)務設計中

即要判斷如何利用企業(yè)內部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。好的業(yè)務設計要回答兩個基本的問題：新的業(yè)務設計能否建立在現(xiàn)有能力基礎上;否則，能否獲得所需要的新能力。

*五，關鍵任務的設定統(tǒng)領執(zhí)行的細節(jié)

關鍵任務是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點，給出了執(zhí)行的關鍵任務事項和時間節(jié)點，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

*六，正式組織是執(zhí)行的**

在展開新業(yè)務的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應的組織結構、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標準。否則執(zhí)行的結果往往會大打折扣。

*七，人才要有相應的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行

人才要有相應的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵和保留人才的措施。

*八，氛圍與文化

常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式，在知識密集型經(jīng)濟時代，大多數(shù)成功轉型的企業(yè)，較終都逐漸形成了開放、授權、共享的氛圍和文化。

2.人力資源工作如何較好地支撐業(yè)務戰(zhàn)略

華為從專業(yè)管理過渡到合作伙伴式的管理，有兩個標志：一個是通過BLM模型，把人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略緊密結合在一起；另一個是把人力資源工作者進行了專業(yè)化的分工，其中的工具就是“三支柱”。華為人力資源管理的設計有一個總體的思路，華為《人力資源綱要2.0》從人力資源管理的**貢獻、主要路徑、要素管理三個維度確定了華為人力資源管理的**理念框架：

人力資源管理的**貢獻：是讓組織始終充滿活力。人力資源管理要通過實現(xiàn)組織持續(xù)的熵減與開放，祛除積弊、煥發(fā)活力，保證在業(yè)務方向大致正確時執(zhí)行，在業(yè)務方向發(fā)生偏差時及時糾偏，**公司在業(yè)務上實現(xiàn)持續(xù)的商業(yè)成功，在適應時代的變遷上實現(xiàn)**進化。

人力資源管理的主要路徑：是堅持****觀、責任結果導向與自我批判，開放學習外**秀實踐，優(yōu)化**創(chuàng)造管理循環(huán)，基于信任簡化厚重管理體系，面向差異化業(yè)務與人群實行差異化管理，**公司業(yè)務有效增長。

人力資源管理的要素管理：是激發(fā)好精神和物質兩個動力，管理好干部、人才、組織三個對象，以及做好自身管理。

華為通過“三支柱”將傳統(tǒng)的HR角色分為三種：HRBP、HRCOE、HRSSC。華為的業(yè)務運營框架是從理念到崗位職責、到管理要求，進而落實到流程的管理體系。在這個過程中，各級管理者和HR專業(yè)人員需要做到：能夠秉承**理念，正確理解政策、原則，結合自身崗位職責，準確掌握方法和工具，從而提供有效的綜合解決方案，并組織實施解決問題。此外，為確保人力資源對業(yè)務需求的準確理解和及時有效支撐，華為還建立了多層次的HR支撐組織。

華為的人力資源管理**理念框架以戰(zhàn)略業(yè)務為導向，基于**管理循環(huán)，能夠做到員工激勵，激發(fā)組織活力，進而再度推動戰(zhàn)略業(yè)務，形成管理閉環(huán)。這是華為人力資源管理設計的總體框架思路，是華為人力資源管理在各個原則架構層，以及人才發(fā)展、干部管理、績效管理、薪酬激勵、組織文化等各個實踐層面展開具體工作的總指引、出發(fā)點和依歸。能夠引導人力資源管理各項工作從源頭上就對準組織總體戰(zhàn)略目標，導向沖鋒，有的放矢。這為我們提供了管理設計的思路。

此外，其人力資源管理的設計總體思路也在繼承中不斷發(fā)展。在實際操作中 ，華為的組織和工作的方向是朝向客戶需求，總體從功能型向以項目為中心 、流程型組織結構轉變。建立貼近流程 ，貼近客戶需求，面向解決方案的組織，導向靈活、簡單、實用。較顯著的是華為的“鐵三角”組織。文化是企業(yè)發(fā)展的內核，一個組織如何構建自己的愿景、使命和****觀是關系組織能否持續(xù)做大做強的**基因 。華為實踐出*的管理成果和創(chuàng)新能力，其底層的管理邏輯是華為的文化和****觀。華為非常重視文化的作用 ，認為資源是會枯竭的， 唯有文化生生不息 ，精神可以轉化為物質，堅持以精神文明促進物質文明。華為人力資源管理的**理念框架是在原來的思路上根據(jù)業(yè)務發(fā)展的內外變化，總結成功與發(fā)展中存在的問題，進行升級的。

當其他企業(yè)還在研究“人力資源管理”是否科學的時候，華為已經(jīng)達到了的良好位置，并基本實現(xiàn)**化運作。由此可見不同發(fā)展時期，企業(yè)對自身定位尤為重要。華為充分了解自身短板情況下，在國內外有目的去學習與改善，同時在不同時期建立不同的目標，并一一實現(xiàn)。要有合適的業(yè)務戰(zhàn)略去滿足客戶的要求，有業(yè)務戰(zhàn)略以后HRBP必須挖掘客戶對我們的需求，制定、交付HR解決方案。

最后，總結一下。企業(yè)人力資源管理模式要以業(yè)務驅動向前，以解決方案滿足業(yè)務需求，是業(yè)務戰(zhàn)略得以落地執(zhí)行的關鍵環(huán)節(jié)，也是人力資源管理具有業(yè)務**的直接體現(xiàn)。正是因為華為的人力資源戰(zhàn)略，才使得研發(fā)、營銷、管理體系三者均衡發(fā)展，成為華為成功的關鍵，同時也是其他企業(yè)學習的重點。


科濟管線（重慶）企業(yè)管理咨詢有限公司專注于IPD,PACE,WPLM等

• 詞條

  詞條說明

• 科濟管線咨詢*顧問馬子嬌受邀參加BPC 2022*八屆創(chuàng)新藥系列專題會議

  原創(chuàng)?科濟管線咨詢?2022年8月9日，BPC 2022*八屆創(chuàng)新藥系列專題會議在南京景楓萬豪酒店正式召開。8月10日，科技管線咨詢顧問馬子嬌受邀參加小分子創(chuàng)新藥CMC申報與開發(fā)專場，發(fā)表演講《研發(fā)創(chuàng)新體系突破疑點難點》。演講中，馬子嬌老師以創(chuàng)新藥研發(fā)產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展現(xiàn)狀為基礎，描述了創(chuàng)新藥開發(fā)流程面臨的挑戰(zhàn)，包括產(chǎn)品生命周期縮短，客戶要求提高，技術發(fā)展迅速，利潤下滑，關鍵人才短

• IPD解讀丨QFD體系促進創(chuàng)新競爭力

  IPD解讀丨QFD體系促進創(chuàng)新競爭力科濟管線咨詢?現(xiàn)在幾乎所有行業(yè)的人都能對用戶需求和用戶體驗說上幾句，但要有效發(fā)掘和轉化落地則不是口頭說說就行。由于在系統(tǒng)較復雜的產(chǎn)品開發(fā)過程中，存在眾多功能需求，經(jīng)常會遇到市場端、設計端、研發(fā)端、制造生產(chǎn)等端口的訴求相互矛盾和制約的情況。沒有權衡好這些沖突，較終成品要么失去了產(chǎn)品策劃定位目標，要么是實現(xiàn)產(chǎn)品需求期望但付出**額的開發(fā)成本和周期，這些都會影

• IPD百科丨淺析IPD體系中的IRB

  IPD百科丨淺析IPD體系中的IRB以下文章來源于IPD百科 ，作者ipd百科網(wǎng)顧問組IPD 的管理體系的**是重量級跨功能部門團隊運作， 每個團隊都有明確的使命，角 色和職責，它們通過靈活、有效的溝通，聚焦于項目目標和基于團隊的管理，確保相關的所 有部門都參與進來，相互協(xié)作，并在產(chǎn)品開發(fā)的各個階段提供功能部門的貢獻和輸入。有效的團隊運作能夠促進基于事實的較佳決策和執(zhí)行方法。什么是IRB在推進IP

• 大IPD之——學習戰(zhàn)略人力資源管理：從職能管理到業(yè)務伙伴（十五）

  在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，任何一家企業(yè)，想要增強實力、擴大發(fā)展，內部的管理**不能混亂。就像氣球，吹氣越快爆炸的幾率就越高，企業(yè)不能只尋求快速發(fā)展而忽視管理。華為創(chuàng)立30多年以來發(fā)展迅速，其中也遇到了各種難題時，“人力資源管理”在解決難題中發(fā)揮了非常重要的支撐作用，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的**內容之一。它在不同的發(fā)展階段有著不同的特點。華為如今正在突進無人區(qū)，踩不到各方利益集團的腳，就會和平。將來華為人力資源