物流企業(yè)營銷體系的搭建

時間：2020-01-05作者：江蘇冉光物流有限公司瀏覽：364

       物流業(yè)企業(yè)確定營銷戰(zhàn)略之時，具體實施可分為若干環(huán)節(jié)幾個階段，首要，在于基礎建設?；A建設，通俗的講—如何選撥人員量才而用，設計一套通用的工作流程，確定薪酬體系，設計日常工作的匯總模式，鎖定較初的目標客戶群，展開基礎信息的搜集和歸納……

　　筆者曾有這樣一段經(jīng)歷：受人之托，為一家傳統(tǒng)的民營企業(yè)集團組建營銷體系，歷時三年左右，頗具效果。時至今日，反思過往，深以為然之事，莫過于“基礎”二字。起高樓，不在熱火朝天，而在于基礎扎實。

　　一個企業(yè)，建設一個營銷體系，無論是從無到有，還是在原有基礎上革新再造，較**的問題，是如何選撥人員，拉起隊伍來。一般企業(yè)，每次遇到營銷體系亟待革新或充實之時，總是一股腦兒從外部大批量引進，甚至動用獵頭，不惜本金。但真正有效的方式是內(nèi)外搭配。舉一例：若單純組建銷售團隊，假若崗位定額為60人，外部招聘，先考慮有五年以上經(jīng)驗之人，選募2-3人，分領部門權責；其余，另選撥10人左右，有2-3年業(yè)內(nèi)經(jīng)驗者，可作為團隊骨干；另從畢業(yè)生中選撥各種性格之人，30人左右，作為培養(yǎng)對象；最后，從公司內(nèi)部現(xiàn)有人員中，不限定部門，有*實操經(jīng)驗者較佳，選擇15-20人，充實到團隊內(nèi)部。接著便是人員分組，一個業(yè)務骨干，搭配3名畢業(yè)生，補充1-2名內(nèi)部員工，組成虛擬的協(xié)作小組。人數(shù)雖多，但不宜將部門劃分過細，也不必通過部門之間的業(yè)務競爭來促進銷售業(yè)績，而是通過三種類型人才的經(jīng)驗搭配，進行知識共享，激勵其中優(yōu)異之人，對于后進之人，大可以延長考核周期，不必嚴苛。為什么？

　　筆者通過自己的管理經(jīng)驗，得出一個結(jié)論：當一個組織形成一種氛圍，帶有“正能量”時，便形成多數(shù)格局，其中的少數(shù)派—消較應付、不思進取、不得要領之人—會產(chǎn)生從眾心理，繼而跟進，彌補差距，在心理上尋找組織的認同。通過這一方式，在實踐過程中，管理者的管理成本會大大降低，而組織內(nèi)部不明確劃分諸多競爭單元，反而有利于組織內(nèi)部的融洽。

　　營銷體系內(nèi)部的工作流程設計，一定需要參考整個企業(yè)的業(yè)務流程、行政流程。這一工作的難度相對較低，只需要為相關的平行部門設置“接口”，而接口是由人來承擔責任，通過具體的人的響應，來催發(fā)響應機制。例如，日常的報銷支領，確定一個**聯(lián)系人，確定一個備選聯(lián)系人即可，無論外部、內(nèi)部，相關問題，都可以直接通過這個“接口”來處理。其余細節(jié)，大同小異，不再多說。

　　薪酬問題，說起來較為龐雜，但需要把握一個原則，對外有可比性、對內(nèi)符合總體標準。無論一個組織內(nèi)部的架構(gòu)如何扁平、簡潔，薪酬層級的設計卻不可過于簡略，要為長遠考慮。比如，**經(jīng)理和經(jīng)理之間，只是一級之差，但薪酬層級可橫跨五、六級，也就是說，一個同等的崗位，可以預設三個薪酬層次。一來，便于未來對新人的引進，二來，在不改變崗位編制的前提下，可以將薪酬調(diào)整作為一類激勵方式。這樣，既不違背公司整體薪酬政策，也可靈活適應各種變化。 昆山物流|昆山貨運公司

　　對銷售、企劃部門而言，日常性的工作，工作目標的實現(xiàn)，都屬于“積跬步，至千里”的事務，日常工作的記錄、整理，非常之重要。筆者在此前實踐中，將日常工作的歸納，作為管理**之一。以銷售人員為例，每周的外出拜訪日志，每一客戶的拜訪記錄，每個目標客戶的開發(fā)進度，都需要在每周結(jié)束后，通過一套簡單、直觀的Excel表格匯總，周、月、季度累積。這一方式，將時間管理、知識管理、客戶分析等要素匯集于一體，管理者可以利用碎片時間，隨時去關注團隊的進展、客戶的情況。對管理者來說，可以大幅度削減會議時間。讓員工集中精力做本職的事，管理者集中時間做管理的事。

　　目標客戶群的確定，需要參考現(xiàn)狀。參考企業(yè)本身的服務產(chǎn)品狀況，了解現(xiàn)有的客戶中，哪些是以樹立**為目的的客戶，哪些是以產(chǎn)生利潤的客戶，哪些又是補充貨源的客戶……在此基礎上，確立公司的市場拓展方向。其次，要懂得深挖，陌生客戶的開發(fā)，時間成本高、難度偏大；鎖定現(xiàn)有客戶，在原有基礎上縱向深挖、橫向拓展，往往事半功倍。較高一個層次的管理者，不會深陷于瑣碎事務中，更多要去“放眼看世界”，通過博雜的信息，來判斷未來的趨勢。發(fā)現(xiàn)那些有增長潛力的行業(yè)，發(fā)現(xiàn)那些有拓展**的地區(qū)，發(fā)現(xiàn)外界興衰較替中潛藏的機會。

　　上述基礎類工作，并非割裂而單獨存在，每一項基礎工作，在設計之初，就應該考慮它與其它環(huán)節(jié)的邏輯關系。例如，將員工的日常工作報表和業(yè)務費用的支出明細做一對照，可以發(fā)現(xiàn)漏洞或不實之處。對不同知識結(jié)構(gòu)人員的整合，能形成一個知識聚合力，一加一大于二，避免片面，也能降低獲取信息與知識的成本。

　　勾勒出雛型，從規(guī)劃設計到逐一落實，再到運行，大致需要半年到一年的時間。如果方法得當，在一年的培育期之后，這些前期工作的效果會產(chǎn)生乘數(shù)效應，能見到令人意外的效果。


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• 物流企業(yè)營銷體系的搭建

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