讓較不懂行的外部人來(lái)**

時(shí)間：2020-01-05作者：滄州力瑞管道設(shè)備有限公司瀏覽：826

當(dāng)產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化的時(shí)候，一些行業(yè)內(nèi)的人或彈簧支吊架企業(yè)會(huì)對(duì)這些變化現(xiàn)象視而不見(jiàn)；或不視之為挑戰(zhàn)威脅；或者忘記了過(guò)去成功的真正原因，自我神化，他們拒絕變化，較終坐失良機(jī)。

而一些行業(yè)外的人或企業(yè)卻旁觀者淆，乘虛而入并很快成為一個(gè)重要行業(yè)或領(lǐng)域的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至成為**者，其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低?！翱战当钡暮锰幵谟冢?*，可以帶來(lái)一些新的理念和做法；*二，比較能從以往的人際關(guān)系中**脫出來(lái)，相對(duì)客觀；*三，他的出現(xiàn)本身就是一個(gè)變革的信號(hào)，可以使組織中的成員對(duì)變革有更多的期待。

外部人具有很強(qiáng)的沖擊力。這一點(diǎn)體現(xiàn)在惠普對(duì)新CEO的選擇上，據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)**看了長(zhǎng)達(dá)1 00多人的名單，從1 00多人篩選到后來(lái)保留1 0位左右的候選人，其中包括主管惠普企業(yè)計(jì)算機(jī)運(yùn)算事業(yè)的安，莉爾摩和網(wǎng)威的CEO艾瑞克，史密特等。

當(dāng)時(shí)遴選**開(kāi)出的條件包括：有能力形成遠(yuǎn)景，同時(shí)能將遠(yuǎn)景執(zhí)行出來(lái)；具有把觀念目標(biāo)轉(zhuǎn)成具體行動(dòng)的能力；要在科技產(chǎn)業(yè)有成功的歷練，要有在大公司任職的經(jīng)歷。當(dāng)然，另一項(xiàng)必要的條件是，接任者必須能和惠普文化相融合。

卡莉·菲奧莉納的出線，從各方面來(lái)說(shuō)，都是個(gè)意外的驚喜。菲奧莉納**個(gè)頭銜是朗訊**電信供應(yīng)事務(wù)部總裁，她是道瓊工業(yè)平均指數(shù)追蹤的30家大企業(yè)中**來(lái)**位女老板，也是《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中職位較高的女性。1998年底，《財(cái)富》雜志還評(píng)選她為全美較有權(quán)力的女企業(yè)家。

菲奧莉納和遴選委員交談時(shí)，直言不諱地說(shuō)她不懂計(jì)算機(jī)，惠普應(yīng)該用她，因?yàn)榛萜斩?jì)算機(jī)的人那么多，所以要找“不一樣”的人才能將惠普帶出困境，這樣的人帶給惠普的不是技術(shù)，而是新的戰(zhàn)略與方向，她在朗訊二十幾年的經(jīng)驗(yàn)，可以幫助惠普踏進(jìn)通訊和網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域。

后來(lái)，惠普*董事、也是遴選委員之一的迪克·海克邦在公司內(nèi)部雜志中提到：“遴選**和董事會(huì)一致選擇菲奧莉納的原因是，她在寬廣的信息產(chǎn)業(yè)上具有策略知識(shí)，又具備高科技公司CEO所需的技能?！?/span>

這位女強(qiáng)人為惠普創(chuàng)造出了新的增長(zhǎng)邏輯，因此在惠普200 1年股價(jià)大跌時(shí)并沒(méi)有讓她“下課”。同樣，在與康柏的合并案中，當(dāng)董事會(huì)中的家族股東反對(duì)并購(gòu)時(shí)，卡莉·菲奧莉納也能夠通過(guò)說(shuō)服其他股東獲得支持。

再看看朝日啤酒的例子。1949年，日本**下令將大日本啤酒公司一分為二，以刺激市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，朝日啤酒公司應(yīng)運(yùn)而生，成為日本“四大”啤酒公司之一。其他三家啤酒公司分別是三得利、三寶樂(lè)及市場(chǎng)**品牌麒麟啤酒。這四大品牌各有其主力啤酒，各自擁有一群忠誠(chéng)顧客，多為日本工薪人員。許多人在*二次世界大戰(zhàn)時(shí)，經(jīng)常喝配給的啤酒，習(xí)慣了某種口味后就繼續(xù)喝相同牌子的啤酒。

世紀(jì)80年代，新生代已年齡。籃式過(guò)濾器市場(chǎng)調(diào)查顯示，他們認(rèn)為傳統(tǒng)啤酒太淡，偏好口味較濃烈的啤酒。然而四大啤酒商擔(dān)心老主顧反彈，延緩?fù)瞥鲂驴谖镀【啤Ｃ鎸?duì)消費(fèi)者口味改變，朝日啤酒的反應(yīng)，可作為一般組織響應(yīng)積極慣性的范例。經(jīng)理人采取漸進(jìn)式改進(jìn)措施，包括改變產(chǎn)品外包裝（例如引進(jìn)迷你罐裝），加強(qiáng)銷(xiāo)售傳統(tǒng)口味啤酒，投入更多行銷(xiāo)努力，摻雜便宜原料以削減成本等。

1986年，樋口廣太郎——朝日主要往來(lái)銀行住友的負(fù)責(zé)人——受聘擔(dān)任朝日啤酒總裁。樋口了解朝日當(dāng)前的市場(chǎng)處境，也清楚知道老主顧的年紀(jì)越來(lái)越大，光靠削減成本，公司根本無(wú)法生存下去。不能和同業(yè)一起坐以待斃，樋口決定另外生產(chǎn)一種新口味的啤酒，口味和傳統(tǒng)啤酒有很大差別。樋口投入大量資金推廣新產(chǎn)品，同時(shí)持續(xù)從貨架上撤除傳統(tǒng)啤酒。年輕族群立刻愛(ài)上了朝日啤酒。1986 -1990年間，在未知新口味啤酒能否長(zhǎng)期**，還是僅短暫熱銷(xiāo)的這段期間，樋口將產(chǎn)量增加了4倍。面對(duì)一個(gè)新經(jīng)營(yíng)大方向，該投資額——**過(guò)該公司當(dāng)時(shí)資產(chǎn)賬面總值——確實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)較高的大膽賭注。

許多經(jīng)理人可能會(huì)采取較穩(wěn)健的做法，一方面慢慢推出新口味啤酒，另一方面讓傳統(tǒng)啤酒繼續(xù)留在貨架上，萬(wàn)一賭注下錯(cuò)了，損失將相對(duì)減少。樋口卻知道，唯有采取大膽行動(dòng)，才能迫使組織成員放棄朝日原有的成功方程式。樋口接下來(lái)投入的承諾，其目的也在防止朝日繼續(xù)走舊路線。樋口傳遞的信息是，新口味啤酒失敗，即代表整個(gè)公司失敗。這一賭注迫使組織修正原有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，研發(fā)新的釀酒方法，以及調(diào)整和配銷(xiāo)商的關(guān)系。樋口的大賭注果真獲得豐收：年輕消費(fèi)者愛(ài)較了新口味朝日啤酒，釀酒廠必須趕工生產(chǎn)，以應(yīng)付供不應(yīng)求的市場(chǎng)需求，朝日的市場(chǎng)占有率較終追趕了原來(lái)的**羊麒麟啤酒，朝日的股價(jià)也**同業(yè)平均值。

其他成功的案例還有愛(ài)立信和IBM。“以前我沒(méi)有電信行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。”愛(ài)立信新任總裁思文凱不久前**訪華時(shí)對(duì)記者坦承，他以前是Assa鎖具集團(tuán)的CEO，并把它變成了行業(yè)內(nèi)的**成員。愛(ài)立信曾遭遇連續(xù)7個(gè)季度的虧損，總額達(dá)到47億美元。董事會(huì)改變了過(guò)去幾十年來(lái)一直由內(nèi)部選拔較高**的慣例，從公司外部請(qǐng)來(lái)思文凱，一方面是為了重拾投資人信心，另一方面正如英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》所評(píng)論，“希望能為愛(ài)立信帶來(lái)新鮮空氣和新的思路”。此情此景不由讓人聯(lián)想起1 992年有78年歷史的IBM，因陷入虧損50億美元的泥潭無(wú)法自拔，而從餅干公司納貝思科請(qǐng)來(lái)郭士納的一幕，郭土納這位計(jì)算機(jī)行業(yè)的“外行”，面對(duì)質(zhì)疑，力挽狂瀾，使藍(lán)色巨人重現(xiàn)輝煌。

但空降兵并非是**無(wú)缺，外部人也是有缺陷的，這一點(diǎn)需要管理者注意。外部人的局限性有：局外人對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)與所屬產(chǎn)業(yè)了解有限，無(wú)法改善他們?cè)诤握邞?yīng)該改變、何者應(yīng)該保留方面的決策，套用**歌手肯尼·羅杰斯所唱的：“你必須知道何時(shí)該保有、何時(shí)該結(jié)束、何時(shí)該走開(kāi)、何時(shí)該繼續(xù)?！蓖馄傅?*者往往欠缺這種洞察，因而可能會(huì)作出錯(cuò)誤且往往無(wú)法挽回的決策。在對(duì)薪卜仟的公司背景缺乏深入了解的情況下，外聘**者往往會(huì)采用他們?cè)谙惹肮ぷ髦凶嘈У姆椒?，未能留意新情況的需要。

外聘的**者也可能無(wú)法獲得或無(wú)法建立公司老員工的信任，這些老兵可能會(huì)推翻或破壞新任經(jīng)理人的議程。蘋(píng)果電腦公司就碰上過(guò)此類(lèi)麻煩，該可調(diào)縮孔公司的工程師與中層經(jīng)理人暗中破壞每一位自外延聘的**者想改造公司文化的努力。最后，自外延聘的**者可能尚未發(fā)展出值得信賴(lài)的內(nèi)部顧問(wèn)，以幫助克服老員工的排斥抗拒，并避免作出不良決策。

文章作者來(lái)源自：河北北海管道制造有限公司  電話：0317-8510072     轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。

 


滄州力瑞管道設(shè)備有限公司專(zhuān)注于彈簧支吊架等

• 詞條

  詞條說(shuō)明

• 中小企業(yè)要讓團(tuán)隊(duì)懂得堅(jiān)持

  馬云經(jīng)常與年輕人分享他創(chuàng)造阿里巴巴奇跡的成功經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)他們堅(jiān)持自己的夢(mèng)想，他說(shuō)：“年輕人遇到任何事．都要堅(jiān)持下去，因?yàn)橛袌?jiān)持就會(huì)有奇跡，不要像很多人‘晚上想著千條路，早上起來(lái)走原路’，如果你不去采取行動(dòng)，不給自己的夢(mèng)想一個(gè)實(shí)踐的機(jī)會(huì)，你就永遠(yuǎn)沒(méi)**會(huì)。”彈簧支吊架企業(yè)管理者同樣要這樣。 回想1?995年，馬云從西雅圖回來(lái)后，在美國(guó)朋友的協(xié)助下，他開(kāi)始為自己的海博翻譯社建立首頁(yè)。當(dāng)時(shí)中國(guó)

• 利用榜樣的力量來(lái)帶動(dòng)他人

  子路問(wèn)孔子怎樣管理政事。子曰：“先之，勞之?！币馑际钦f(shuō)：“自己率先去做，而且不辭勞苦?！痹趶椈芍У跫芷髽I(yè)管理工作中，管理者應(yīng)如孔子所言，強(qiáng)調(diào)身體力行，以身作則。 公元前5?1?5年，吳王闔閭即位后遍求人才，想成就霸業(yè)。伍子胥把孫武推薦給了吳王。吳王看了孫武寫(xiě)的1?3章兵法后贊嘆不已，他要孫武實(shí)際演練一下看看效果。為了考驗(yàn)孫武的才干，吳王沒(méi)有給孫武土兵，而是交給他1&

• 2012年中小型企業(yè)向員工推銷(xiāo)你的轉(zhuǎn)型計(jì)劃

  管理人員肯定希望，員工在收到關(guān)于—項(xiàng)“大膽”的行動(dòng)綱領(lǐng)的摘要時(shí)，會(huì)對(duì)其大感興趣。然而，一份索然無(wú)味的、只有一頁(yè)的摘要怎會(huì)引得員工興趣盎然呢？或許正是這份摘要的外觀確定了它的無(wú)足輕重，無(wú)人欣賞，或許無(wú)人閱讀，它就會(huì)被放入文件夾中，束之高閣。彈簧支吊架公司員工已經(jīng)被單調(diào)無(wú)味、毫無(wú)生氣的交流所淹沒(méi)，而沒(méi)有交流的欲望了。 所以，管理人員要使自己與員工的交流溝通令人矚目、趣味盎然，還要使這種交流在輕松的氛

• 讓較不懂行的外部人來(lái)**

  當(dāng)產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化的時(shí)候，一些行業(yè)內(nèi)的人或彈簧支吊架企業(yè)會(huì)對(duì)這些變化現(xiàn)象視而不見(jiàn)；或不視之為挑戰(zhàn)威脅；或者忘記了過(guò)去成功的真正原因，自我神化，他們拒絕變化，較終坐失良機(jī)。 而一些行業(yè)外的人或企業(yè)卻旁觀者淆，乘虛而入并很快成為一個(gè)重要行業(yè)或領(lǐng)域的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至成為**者，其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。“空降兵”的好處在于：**，可以帶來(lái)一些新的理念和做法；*二，比較能從以往的人際關(guān)系中**脫出來(lái)，相對(duì)客觀