信息化選型：簽訂合同只是選型工作的新開始

時間：2020-01-05

信息化建設從選型開始。一些國有企業(yè)上信息化出于面子工程，好向上級交代，一些民營企業(yè)上信息化則來自客戶的壓力，如訂單的滿足，新產(chǎn)品的開發(fā)等，也有的企業(yè)上信息化為了申報**項目資助，或出于稅務籌劃考慮。不論出于什么真實的動機，上信息化較好的說辭都是為了提升管理、降低成本。

信息化選型不是簡單的采購行為，而應該當作項目來推動。本文以ERP為例，將ERP選型作為信息化建設項目的一個階段，或一個單獨的項目，通過應用和綜合啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大項目管理過程來進行。

立項前要進行SWOT(優(yōu)勢、劣勢、機會、風險)分析。企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段適不適合上信息化，不上行不行?信息化給企業(yè)能解決什么問題，不能解決什么問題，要達到什么目標?企業(yè)把信息化放在什么位置，是否有足夠的資源支持信息化工作的開展，風險在哪里?這些都應該在選型之前想清楚。盡管民營企業(yè)決策的隨意性很大，但老板決定要做的工作沒有做不成的，之所以老板沒有下定決心去做，是因為這項工作的**級不高，還不到不做不行的地步。ERP選型無疑會耗費雙方大量的時間和精力，企業(yè)平時有生意要忙，不可能把太多精力放到ERP上，ERP對大多數(shù)企業(yè)來說是重要但不緊急的事。很多老板口頭上對ERP項目很重視，但落實不到行動中，很可能是他們本身沒有理清思路，還沒有認識到信息化的**。項目經(jīng)理要學會設定并管理老板的期望，否則即使上了信息化也吃力不討好。一些企業(yè)生意很好，很大程度上掩蓋了管理上的問題，反正只要能交貨，把客戶應付過去就行?？梢袁F(xiàn)在不做信息化，但問題早晚會面對，信息化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必需品。

一旦立項啟動，就要做好總體規(guī)劃，先上什么，后上什么，預算是多少，即考慮項目的范圍、進度、成本三重約束。不做總體規(guī)劃如頭痛醫(yī)頭，今天買個褲子，明天買個上衣，結果不搭配不說，總體算下來花錢也不少。在做信息化總體規(guī)劃時還要考慮各個系統(tǒng)之間的集成方式。目前的信息系統(tǒng)集成并沒有一個業(yè)界統(tǒng)一的標準和規(guī)范。從技術角度講，建立這樣一個規(guī)范不存在任何問題，但由于涉及到廠商之間的利益分配、知識產(chǎn)權、市場劃分，甚至是工作量的多少等非技術因素，該規(guī)范至今沒有出臺。面對這樣一個沒有規(guī)范的市場，對于任何一家軟件廠商來說，他們當然不愿意主動放棄自己的軟件構架去應用其他廠商的標準。因此，任何一次異構系統(tǒng)集成過程都成了不同廠商彼此較量的“戰(zhàn)場”。于是，原本通過技術可以解決的問題，較終往往演變成了漫長的談判和詳細的責任界定?；谝陨锨闆r，企業(yè)在全盤規(guī)劃信息系統(tǒng)時，較省力的辦法是選擇一家實力強、技術開放、產(chǎn)品線完整，能夠提供一攬子方案和服務的廠商。

市面上的ERP產(chǎn)品很多，特別是選國內軟件還是國外軟件讓人困惑。ERP起源于西方，國外ERP廠家在產(chǎn)品技術研究和行業(yè)經(jīng)驗沉淀上走在**，國內ERP廠家則在研究、跟進國外軟件的基礎上，根據(jù)國情加以創(chuàng)新。中國管理哲學適合做戰(zhàn)略和宏觀規(guī)劃，西方經(jīng)濟學則適合執(zhí)行和微觀分析。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，自身的業(yè)務需求決定了選擇什么樣的ERP。比如出口型企業(yè)，或有意開拓**市場的企業(yè)，可能選擇國外軟件較合適一些。每個ERP廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業(yè)和領域，這和企業(yè)的行業(yè)特點及業(yè)務匹配度是圈定目標供應商首先需要考量的。企業(yè)的發(fā)展帶來需求的不斷變化，供應商是否有可持續(xù)的發(fā)展能力?未來的ERP行業(yè)通過競爭一定會不斷整合，供應商被收購或兼并，以及戰(zhàn)略轉移的概率有多大?他的平臺和系統(tǒng)如何去適應這種變化?選擇ERP廠家就是選擇長期的合作伙伴，這就要求企業(yè)必須關注未來的不確定性，做好風險的識別、分析和應對，降低風險發(fā)生的概率和影響。其實，隨著企業(yè)的發(fā)展，做的產(chǎn)品會不一樣，供貨對象會不一樣，只要是同類行業(yè)，企業(yè)運營的執(zhí)行層面都是一樣的，無外乎訂單生產(chǎn)MTO、訂單裝配ATO、庫存生產(chǎn)MTS、訂單設計ETO、訂單配置CTO等幾種模式，主流ERP系統(tǒng)都是支持的。即使單體企業(yè)發(fā)展到集團企業(yè)，子公司不管多遠，就當作在隔壁，服務器集中管理數(shù)據(jù)。有了統(tǒng)一的管理平臺，下面是不同產(chǎn)品類型的業(yè)務板塊，上面架設集團財務，剩下的只是流程固化后不斷優(yōu)化的問題。不可否認，有些供應商的產(chǎn)品與企業(yè)業(yè)務匹配度不高，在二次開發(fā)上把客戶當作白老鼠做實驗。按理說，只要企業(yè)需求提的清楚，出的起錢，技術都不是問題，但企業(yè)等不起，企業(yè)需要的是成熟、便捷的應用。

圈定目標ERP供應商后，執(zhí)行過程一般都要經(jīng)過需求調研、產(chǎn)品演示、典型客戶參觀、服務介紹等幾個環(huán)節(jié)，層層篩選出較終供應商。在這之前，企業(yè)要將業(yè)務需求、評價標準界定清楚，并以書面形式寫入范圍說明書。ERP的實施主體和使用對象是業(yè)務部門，所以，選型團隊要抽調各業(yè)務部門骨干，并在項目章程中得到正式授權。很多企業(yè)在沒有了解產(chǎn)品之前，不知道如何提煉需求，因為企業(yè)中既懂業(yè)務又懂ERP的人少之又少。需求可以提很多，要多少就能提多少，也可以提很少，只把企業(yè)較關注的、較重要的需求列出來。選型要認真，但不要較真。根據(jù)二八原則，只要把握**需求即可。筆者見過有的企業(yè)吹毛求疵，糾纏于細枝末節(jié)，把簡單問題復雜化，越選越復雜，最后無所適從，哪個都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了發(fā)展的大好時機。另外，隨著選型團隊認識的逐步加深，需求范圍以及評價標準難免會有一定變化。項目經(jīng)理在監(jiān)控項目上要明白，變更無法避免，再小的變更請求都要以書面形式提交，并且走完整的變更控制流程。

產(chǎn)品演示各家供應商輪番上場，企業(yè)看得眼花繚亂。筆者咨詢過一家制造型企業(yè)，由于選型人員的基礎不一樣，關注點不同，花的功夫也可能不同，對各家系統(tǒng)的認識不能達成統(tǒng)一。該企業(yè)決策者日常事務纏身，又無暇實際參與其中，不了解實際情況，結果每次開會是七嘴八舌、議而不決，最后企業(yè)決策者決定干脆推倒重來，讓各家供應商重新調研和演示，選型人員和供應商都叫苦不迭。為了不做無用功，筆者建議供應商和該企業(yè)達成一致，產(chǎn)品演示前將主要需求框好列成表格并請企業(yè)決策者簽字，只演示需求列表要求的內容，而且演示時決策者要在場，不在場寧肯不做，滿足哪條需求當場就在表格相應欄后打勾，從而較好地規(guī)避了選型中的混亂和隨意。其實，選ERP夠用就好，要系統(tǒng)的觀點看問題，有的產(chǎn)品可能單點上不是較好的，但總體上卻是合適的。產(chǎn)品功能覆蓋企業(yè)的需求面有多大，能否較好地滿足**需求，這才是選型團隊在產(chǎn)品演示中關注的，而沒有必要苛求面面俱到。該企業(yè)決策者質問選型人員，產(chǎn)品看了一遍又一遍為什么還區(qū)分不出優(yōu)劣高低，為什么對系統(tǒng)還是一知半解?其實，ERP可以比，但又沒法比。買ERP不同于買手機，手機功能都有參數(shù)，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。ERP是軟件，體現(xiàn)的是管理思想，沒有統(tǒng)一標準，只有表現(xiàn)不同，關鍵看企業(yè)關注什么。怎樣才算對ERP系統(tǒng)真正了解，相信即使是專業(yè)人士也不好回答，否則一個顧問什么都懂，就沒必要分生產(chǎn)顧問和財務顧問。

典型客戶參觀，目的是借典型客戶的現(xiàn)身說法，讓企業(yè)選型團隊和決策者印象較深，對供應商及其產(chǎn)品也較有信心。這個典型客戶是供應商*的，它的應用效果不一定好，但至少這家供應商和他關系很好。典型客戶參觀一般采取座談形式，或PPT介紹，一般不讓參觀者進系統(tǒng)查看，就是看了系統(tǒng)企業(yè)也不可能知道真實的應用情況。典型客戶參觀從某種程度上只是告訴客戶，已經(jīng)有人用了這套產(chǎn)品，這客戶和自己有多少相似之處，有多少借鑒之處只能靠企業(yè)自己判斷。主流的ERP廠家在不**業(yè)都有或多或少的典型客戶，這不能代表什么，往往企業(yè)去參觀典型客戶從側面了解到的實施經(jīng)驗較具實用**。筆者見過一家民營企業(yè)，去參觀前決策者讓選型團隊準備了幾百條問題，但每次典型客戶接待的時間不過兩三個小時，要在這么短的時間里將這幾百條問題都問清楚幾乎是不可能的。后來筆者建議選型團隊分業(yè)務模塊分別提出五個主要問題，由項目經(jīng)理圍繞選擇這家供應商的理由，以及實施經(jīng)驗體會兩個方面深入咨詢，結果有點有面，反而收獲較大。

ERP不同于其他商品買來就能用，而必須通過顧問的實施和服務才能發(fā)揮作用。各家的實施服務體系大同小異，企業(yè)應該關注的是這個項目對于供應商來講放在什么**級的位置。選型企業(yè)尤其是項目經(jīng)理應該掂量一下，供應商的實施團隊對調配優(yōu)質資源的能力有多大?對風險的可控程度有多大?雙方能夠相互認可、信任嗎?至于價格，國內軟件不一定*，國外軟件也不一定就貴，賣幾張光盤不值錢，但上升到管理咨詢的高度就能**不菲。只注重價格是短視的表現(xiàn)，企業(yè)如果把價格壓得太低，對方一定會在后面的實施和服務上擠回來。

以上僅僅稱得上選ERP的技術層面，中國國情決定了實際操作中要考慮的還遠遠不止這些。有的企業(yè)選型時不得不考慮客戶的推薦或指派，還要經(jīng)受各種關系戶的人情壓力。選型沒有固定的模式，最后的選擇必定是各方力量博弈、利益平衡之后的結果。并不是所有的客戶都是上帝，較終是否合作在于雙向選擇。也有種特例，供應商在了解企業(yè)后決定放棄投標，這是因為該企業(yè)的信息化建設環(huán)境太差，經(jīng)過分析實施風險太大，如果項目做不下去、尾款收不回，無疑會增加一個失敗案例，也給競爭對手留下把柄，所以供應商選擇寧肯放棄也不愿失敗。

合同的簽訂并不是選型的結束，經(jīng)驗教訓總結是項目收尾階段非常重要的一項工作，這為后面的信息化建設積累組織過程資產(chǎn)。費了這么多心思，較終選擇的ERP就一定能實施成功嗎?不能!所有的選型技巧都不能保證所選的ERP就一定是能實施成功，只是能夠提高成功實施的概率。沒有，就像打仗沒有地圖一樣，管理者看不到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，各個區(qū)域的經(jīng)營細節(jié)。但整個企業(yè)的有效管控一定是平臺+管理，ERP系統(tǒng)只是平臺，配套的管理必須跟上，這樣才有血有肉，否則上ERP也只能是管理者想當然的沖動罷了。

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