制造業(yè)ERP實施的要素與對策

時間：2019-07-29作者：深圳市宏拓新軟件有限公司瀏覽：244

制造業(yè)ERP實施的要素與對策

 

隨著中國加入WTO，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，**化、信息化、過剩的經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)到來，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整開始在整個世界范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù)發(fā)展的能力，關(guān)鍵在于管理。而新時代的管理又要求企業(yè)必須建立、動態(tài)的反映系統(tǒng)，管理信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段。

 

企業(yè)管理系統(tǒng)具有雙重**，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運(yùn)用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進(jìn)行有效集成，使其協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效較優(yōu)，幫助企業(yè)提升管理水平，適應(yīng)信息時代的產(chǎn)業(yè)**競爭。

 

在中國十多年的ERP歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。ERP項目是一個龐大的系統(tǒng)工程。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點(diǎn)，是一個非常值得探討的問題。

 

要素之一:選擇適合的ERP軟件和有實力的服務(wù)商是企業(yè)成功實施的前提

 

**，對于ERP系統(tǒng)的選擇，首先要考慮成熟的ERP系統(tǒng)。因為成熟的ERP產(chǎn)品，經(jīng)過了上百家企業(yè)的實施，在系統(tǒng)的通用性和完整性方面都有很強(qiáng)的優(yōu)勢。同時要關(guān)注系統(tǒng)在同類企業(yè)中的應(yīng)用情況。制造行業(yè)是個發(fā)展相對穩(wěn)定的行業(yè)，積累的同類企業(yè)成功經(jīng)驗非常值得借鑒，這將為后續(xù)的編碼等實施提供參考。

 

*二，所選擇的ERP系統(tǒng)，要看其是否能很好地處理生產(chǎn)、計劃、排產(chǎn)、庫存等方面的管理平衡能力。因為能否讓整個生產(chǎn)過程在這幾個步驟中走好、走順，對于制造行業(yè)來說非常重要，也直接影響到后續(xù)ERP的實施成功率。

 

*三，對于系統(tǒng)不要過于求大、求全，應(yīng)該循序漸進(jìn)，不同的企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)，可采用總體規(guī)劃、分步實施、痛處**的策略。ERP系統(tǒng)的優(yōu)越性在于它與企業(yè)本身的整合而產(chǎn)生的發(fā)展合力，ERP的復(fù)雜性也在于它與企業(yè)的整合。就大多數(shù)中小企業(yè)而言，綜合實力、籌集資金的能力較弱，業(yè)務(wù)流程和組織部門的變化較大，應(yīng)選擇能夠解決當(dāng)前發(fā)展階段瓶頸問題的管理軟件，痛處**?？梢詮纳a(chǎn)**鏈條中選擇一個部門和一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域著手，解決一些局部的但是非常關(guān)鍵的問題，如辦公自動化、采購管理、生產(chǎn)管理、庫存管理和銷售管理等，以此解決生產(chǎn)中的瓶頸，縮短交貨周期，提高工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

 

*四，選擇強(qiáng)大、服務(wù)體系完善的軟件和實施供應(yīng)商。這類供應(yīng)商分支機(jī)構(gòu)多，能夠提供本地化的支持，同時，服務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，不會因為地區(qū)差別而帶來風(fēng)險。雖然可能臨時的投入會大一些，但是這樣公司會讓你少走彎路，避免多系統(tǒng)銜接的風(fēng)險，降低項目的整體擁有成本(TOC)。但不要盲目地甚至是不惜成本地追求一些國外**氣的ERP系統(tǒng)供應(yīng)商，而忽視了系統(tǒng)對于企業(yè)本身的適用度，這樣不僅花費(fèi)了大量資金而且也達(dá)不到管理好企業(yè)的效果。這類教訓(xùn)的數(shù)量很多，應(yīng)該引以為戒。

 

實施ERP的關(guān)鍵，主宰著系統(tǒng)的成功與失敗。因此被稱為“一把手”工程。

 

一把手與ERP的目標(biāo)

 

決策層意見不明確，是一些企業(yè)常見的問題。來自決策層的清晰、一致的意見，是項目成功實施的前提和**。否則，項目要么沒有存在的必要，要么就可能在項目實施過程中爆發(fā)危機(jī)。

 

ERP項目的實施目標(biāo)是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、外部的競爭環(huán)境，通過對企業(yè)的優(yōu)勢、不足、發(fā)展瓶頸等進(jìn)行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，項目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被一把手掌握，并全程參與控制。目標(biāo)越清楚，越利于后期項目資源的配置、項目的管理，越能爭取到管理層的支持。

 

項目的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)切實可行，并能夠量化。一些企業(yè)對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識，目標(biāo)設(shè)定過高或過低，很*受到利益權(quán)衡等外界因素干擾而動搖和模糊不清。目標(biāo)一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧，眉毛胡子一把抓，將導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。

 

一把手與實施團(tuán)隊建設(shè)

 

搭建實施團(tuán)隊要從一把手開始。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍。要使ERP系統(tǒng)真正有效地發(fā)揮作用，必須有企業(yè)高層**的充分重視、參與以及必要的組織保證。因此，企業(yè)ERP項目實施應(yīng)當(dāng)由企業(yè)項目實施**組直接**，項目組成員由用戶實施**組、ERP實施小組以及軟件公司人員組成，形成金字塔式的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。

 

金字塔式的項目組在整個項目的進(jìn)展

 

 

 真正的ERP系統(tǒng)，還需要看它所包含的管理思想，是否能真正幫助企業(yè)提高管理水平和工作效率。鑒于行業(yè)的復(fù)雜性，制造業(yè)所能成功應(yīng)用的ERP必須是“成熟的產(chǎn)品+優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”。

 

選擇優(yōu)秀的服務(wù)商和適合的ERP系統(tǒng)是成功實施的前提。我們要用發(fā)展的眼光做長遠(yuǎn)的計劃，針對市場的變化和管理技術(shù)的革新選擇一套合適的ERP系統(tǒng)，并對該系統(tǒng)做充分學(xué)習(xí)與實施，從而達(dá)到用ERP系統(tǒng)來提升企業(yè)管理水平的目的。

 

要素之二:正確理解一把手工程

 

ERP系統(tǒng)的實施是一項投入大、風(fēng)險大、實施難度大的系統(tǒng)工程。是企業(yè)管理模式、管理思想、管理方式的一場變革，沒有企業(yè)決策者對這一巨*程的認(rèn)識、支持與直接參與就沒有成功的可能。大量的實踐表明，高層**的承諾是企業(yè)成功過程中，分別擔(dān)負(fù)不同的責(zé)任和扮演不同的角色。具體地說，實施**組是以企業(yè)主管**為首的決策機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)應(yīng)站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，從計算機(jī)應(yīng)用與企業(yè)經(jīng)營管理的長遠(yuǎn)規(guī)劃出發(fā)，提出企業(yè)管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)和要求。實施小組負(fù)責(zé)制訂和下達(dá)分期項目實施計劃，解決和協(xié)調(diào)實施過程中遇到的各類具體問題，定期向?qū)嵤?*組匯報計劃執(zhí)行情況，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門、車間的項目實施工作。軟件公司項目組負(fù)責(zé)與用戶實施小組共同制訂項目實施的具體計劃，對用戶的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，指導(dǎo)用戶進(jìn)行規(guī)范化的實施工作?；诟鱾€小組的職責(zé)不同，一般項目組成員構(gòu)成如下:實施**組組長由總經(jīng)理擔(dān)任，副組長由副總經(jīng)理、信息主管擔(dān)任，**小組成員為各部門經(jīng)理、副經(jīng)理。

 

實施小組組長由信息主管擔(dān)任，副組長為業(yè)務(wù)部門主管。成員由產(chǎn)品設(shè)計、工藝技術(shù)、生產(chǎn)、分廠、物資、銷售等部門的具有豐富工作經(jīng)驗，較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力并熟悉本部門業(yè)務(wù)的管理人員以及計算機(jī)開發(fā)、維護(hù)人員組成。

 

另外，因為在ERP系統(tǒng)的推行過程中，咨詢顧問會對整個企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場的訪談，以確定流程和管理方法的正確性。同時還會實行業(yè)務(wù)流程重組，這些動作可能會對企業(yè)中的個人或部門的既得利益和權(quán)力以及現(xiàn)有的工作習(xí)慣產(chǎn)生沖突，從而產(chǎn)生不合作甚至抵觸態(tài)度，以致ERP系統(tǒng)對實施產(chǎn)生影響。

 

所以管理人員在ERP系統(tǒng)的實施過程中，應(yīng)該參與整個過程，組成一個以管理人員為**的**，并落實各人職責(zé)，在重大問題方面要根據(jù)各項依據(jù)進(jìn)行多維度的分析，以成功推行ERP系統(tǒng)為總原則，必要時甚至充分運(yùn)用行政手段去落實推行工作。

 

要素之三:實施過程以人為本

 

一般而言，ERP產(chǎn)品實施不成功的原因除了與產(chǎn)品的關(guān)系，主要體現(xiàn)在計劃不周、**的支持不力、培訓(xùn)不到位、基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題、制度**不力等。

 

各層人員的培訓(xùn)

 

培訓(xùn)是實施的關(guān)鍵，應(yīng)當(dāng)重視培訓(xùn)，并貫穿始終。借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的認(rèn)識，提升管理理念和技術(shù)技能。這種培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，而是從實施的開始到后期貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次的系統(tǒng)培訓(xùn)。否則軟件用上了，但員工未必真正接受;觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。

 

ERP 是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

 

企業(yè)**層的培訓(xùn)

 

對企業(yè)中高層**的培訓(xùn)是十分重要的環(huán)節(jié)，讓企業(yè)**人對企業(yè)管理信息化、對ERP有充分而準(zhǔn)確的理解，認(rèn)識到 ERP不僅僅是一個IT技術(shù)項目，而且還是一個現(xiàn)代管理的技術(shù)工具，是具有現(xiàn)代化**管理理念的管理改革工程。

 

ERP業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的培訓(xùn)

 

它是ERP順利實施的技術(shù)保證。在系統(tǒng)實施前和實施中，都要對技術(shù)骨干進(jìn)行必要的系統(tǒng)軟硬件操作培訓(xùn)。要讓他們直接參與數(shù)據(jù)的采集、熟悉各種業(yè)務(wù)的程序和范圍，以便在以后的系統(tǒng)運(yùn)行及二次開發(fā)中發(fā)揮作用。技術(shù)骨干對軟硬件系統(tǒng)的掌握和業(yè)務(wù)的熟練程度，直接關(guān)系著ERP 項目的實施運(yùn)行。技術(shù)骨干同企業(yè)部門的一把手是ERP項目實施與運(yùn)行的兩大支撐，他們之間只有相互協(xié)調(diào)、配合，才能真正發(fā)揮 ERP項目的管理優(yōu)勢。

 

各種業(yè)務(wù)管理人員的培訓(xùn)。要有計劃地針對財務(wù)、業(yè)務(wù)、采購、倉儲、物流、生產(chǎn)、經(jīng)營計劃人員，進(jìn)行貫穿于ERP實施全過程的培訓(xùn)。尤其是數(shù)據(jù)錄入前的**演示培訓(xùn)、試運(yùn)行操作培訓(xùn)，使其達(dá)到規(guī)范要求，經(jīng)審核后方可錄入。只有夯實較基本的管理層操作才能使ERP順利實施。

 

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整合與流程重組

 

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理是ERP系統(tǒng)實施過程中一項非常繁瑣的工作，制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在開始階段會非常不規(guī)范?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和流程重組都需要基層人員的大力配合，由于工作量和關(guān)系的變化，恰當(dāng)?shù)娜吮竟芾硎潜匾摹?/p>

 

ERP系統(tǒng)的運(yùn)行依賴數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時和完備。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作在整個系統(tǒng)實施過程中頭緒較多、工作量較大。忽視這一環(huán)節(jié)，可能導(dǎo)致ERP系統(tǒng)在后面的運(yùn)作不充分，功能不能被充分發(fā)揮。甚至?xí)驗?*錯誤的資料導(dǎo)致出一串錯誤的計算結(jié)果，垃圾進(jìn)垃圾出，而對企業(yè)的管理產(chǎn)生致命的打擊。

 

實施ERP系統(tǒng)的過程，也是企業(yè)進(jìn)行BPR(企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組)的過程。除去重疊的和無效的、耗費(fèi)人力、物力、財力的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，減少不必要的環(huán)節(jié)、層次，重新進(jìn)行整合，從而確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的重組，實現(xiàn)組織扁平化、小型化、網(wǎng)絡(luò)化管理，提高管理效率和對市場的反應(yīng)能力。

 

進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時，要參考系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)流程。企業(yè)實施一套ERP系統(tǒng)，給企業(yè)帶來的不止是地電腦化作業(yè)。較重要的是由ERP系統(tǒng)的推行，使整個企業(yè)的各個業(yè)務(wù)流程達(dá)到合理化。優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)的設(shè)計，已吸收了大量優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，實施ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能，可以減少定制開發(fā)的工作量，降低實施難度，縮短實施周期，降低實施成本。一些企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門站在本部門的角度，希望ERP系統(tǒng)能盡可能和當(dāng)前的手工操作一致，而不愿意改變當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作模式。其實，ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能往往是系統(tǒng)較有**的部分，實施ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能可以滿足企業(yè)80%以上的管理信息化要求。

 

人本管理與工作規(guī)程

 

企業(yè)員工對ERP項目的必要性和緊迫性是否理解，能否系統(tǒng)地接受ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法、信息技術(shù)和項目實施的培訓(xùn)教育，以充分提高企業(yè)全員，特別是企業(yè)主要**和相關(guān)人員的素質(zhì)。如果有的員工擔(dān)心實施ERP項目以后會損害自己的利益或增加工作的難度，而產(chǎn)生抵觸情緒，也會影響ERP項目的實施效果，甚至?xí)?dǎo)致ERP失敗。中層干部的理解和支持是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)用ERP一定要加強(qiáng)以人為本的管理工作，建立相應(yīng)的競爭機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制，把應(yīng)用ERP與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程和企業(yè)全員業(yè)績考核**結(jié)合，促使他們在感受外部壓力的同時自覺投入到ERP應(yīng)用中來，并能為ERP應(yīng)用，乃至企業(yè)的生存與發(fā)展盡職盡責(zé)。

 

在注意人本管理的同時，還要注意鞏固改革的成果。必須用書面文件形式把新的業(yè)務(wù)流程明白無誤地昭示于眾，即工作規(guī)程與準(zhǔn)則讓全體員工嚴(yán)格照此執(zhí)行。工作規(guī)程與準(zhǔn)則說明每一項業(yè)務(wù)流程的目的要求，通過哪些部門或崗位，由什么人在什么時間執(zhí)行，運(yùn)行系統(tǒng)的什么指令，遇到例外情況應(yīng)按照什么原則處理等等。規(guī)程后應(yīng)附有各種表格、單據(jù)，這是管理規(guī)范化的保證。通過工作規(guī)程的，保證整個系統(tǒng)有條不紊地運(yùn)行。

 

以上若干點(diǎn)，是企業(yè)實施ERP過程中的一些要素與對策，能否在實施工作落實，將關(guān)系到ERP實施的成敗。


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