企業(yè)規(guī)避ERP“黑洞”的路徑選擇

時間：2018-12-04

（Enterprise Resource Planning）企業(yè)資源計劃，是現(xiàn)代**管理思想及管理技術的集大成者，是一種基于現(xiàn)代信息技術而發(fā)展起來的現(xiàn)代模式，它致力于在企業(yè)經(jīng)營管理的各個活動環(huán)節(jié)中，充分利用現(xiàn)代信息技術，建立信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，對企業(yè)的物流、信息流、資金流、業(yè)務流進行集成和綜合，實現(xiàn)企業(yè)資源的整體優(yōu)化配置，加快對市場的反應速度，提高企業(yè)管理水平和管理績效，并較終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭能力。ERP是由MRP，MRPII發(fā)展而來，思想淵源可以追溯到20世紀50年代，但具有完整意義的ERP概念卻是由GartnerGroup Inc于20世紀即年代初首先提出。我國企業(yè)自1991年起開始引進ERP系統(tǒng)對企業(yè)管理進行改造，但直至現(xiàn)在，實施成功的僅占lO％～20％，約有30％～40％的企業(yè)只是實現(xiàn)了系統(tǒng)的部分集成，失敗的企業(yè)占到一半左右，而10％～20％的成功企業(yè)大多又是三資企業(yè)。大部分企業(yè)掉進了ERP“黑洞”。所謂ERP“黑洞”，即企業(yè)投入巨資實施的ERP項目并未給企業(yè)帶來預期收益，對企業(yè)管理績效提升貢獻不大，甚至企業(yè)為了維護雞肋般的ERP系統(tǒng)而不得不繼續(xù)無休止地投入資源的一種現(xiàn)象。一種集**管理理念、現(xiàn)代信息技術、優(yōu)秀業(yè)務流程于一體，被理論界推崇、實踐界看好的ERP項目為何使如此眾多的企業(yè)掉進了ERP“黑洞”？理論界對影響ERP成功實施的一些關鍵因素（CSF）也進行了一些研究。筆者結合在企業(yè)推行ERP項目經(jīng)驗，對企業(yè)ERP“黑洞”的成因進行一些探討，同時提出了企業(yè)規(guī)避ERP“黑洞”的路徑選擇方式。

一、企業(yè)的ERP“黑洞”成因

將從企業(yè)內(nèi)外因兩個層面來分析使企業(yè)陷入ERP“黑洞”的原因。內(nèi)因主要包括企業(yè)定位不明確、不當、企業(yè)高層支持力度不夠、ERP與原有管理模式的沖突、過度ERP個性化等五個方面；外因則主要包括ERP功能模塊僵化、軟件提供商跟蹤服務不到位等。

（一）企業(yè)定位不明確

ERP是一種**的管理理論，它借助信息技術，致力于企業(yè)業(yè)務流程的改善，關注企業(yè)整體資源的綜合協(xié)調(diào)運用，著眼于企業(yè)績效的大幅提升，因而得到了絕大部分企業(yè)的歡迎。同時在ERP實際運用中，ERP理論已經(jīng)具體化為不同生產(chǎn)的綜合性或?qū)I(yè)性軟件，是安裝于企業(yè)里一臺臺電腦中的ERP操作軟件，成為企業(yè)管理的一種工具。但現(xiàn)時不少企業(yè)將ERP系統(tǒng)當作管理改善的法寶，將ERP項目當成包治企業(yè)**的靈丹妙藥，以為只要實施了ERP，企業(yè)的運作流程就會暢順，企業(yè)經(jīng)營績效、組織行為及員工行為就會因之而出現(xiàn)巨大的轉(zhuǎn)變。這實際上是對ERP項目在提升企業(yè)管理水平中的作用定位不準，對ERP所蘊含的管理理論及ERP對企業(yè)的影響理解不足，企業(yè)對ERP項目沒有一個合理的ERP收益預期，這種對ERP定位不清決定了企業(yè)走不出ERP“黑洞”。

（二）ERP選型不當

軟件的選型對于ERP項目的成功有著至關重要的作用。對軟件的選擇過程進行了全面的研究，并提出了13個選擇步驟。廠商眾多，國外的有、Oracle、Bann等，國內(nèi)的則有、、等，加上不**的由3～5人所組成的軟件公司，構成日益膨脹的ERP提供商群體。一套ERP軟件是由多個可選擇模塊組成，企業(yè)可根據(jù)實際需要進行選擇性購買。一般ERP軟件產(chǎn)品均具有完整的組成模塊，可滿足企業(yè)的絕大部分需求，但因各軟件企業(yè)對其產(chǎn)品的市場定位不同，其產(chǎn)品也有不同的適用性。如德國的SAP公司專攻大型**客戶，為企業(yè)提供復雜的、網(wǎng)絡式的信息服務；而用友則主攻中檔客戶，為企業(yè)提供細化的行業(yè)ERP軟件。企業(yè)在選擇ERP系統(tǒng)時一般都會成立ERP推行小組，但由于推行小組自身知識結構局限，在進行ERP軟件選型時無法對軟件各功能模塊進行周密的系統(tǒng)性思考，對ERP軟件中的許多功能模塊的適用性也事前也無法認真加以權衡。加之有的企業(yè)希望“一步到位”，不顧企業(yè)自身條件，引進一些不適用、多余的功能模塊，造成ERP軟件選型不當。不單造成資金浪費，而且延長ERP項目推行時間，影響項目進度，同時還增加了成本和機率。

（三）企業(yè)高層支持力度不夠

ERP項目歷來被稱為“**項目”、“一把手工程”，它需要企業(yè)高層對項目的全力支持和配合。要順利實施ERP項目，必須對企業(yè)原有的流程進行重組和變革，需要企業(yè)提供相應的人力、物力、財力資源。實施ERP項目同時也是一個企業(yè)內(nèi)部群體利益重新凋整的過程，它會改變企業(yè)原有業(yè)務流程和利益格局，必然會遇到阻力，有時甚至是抗拒。企業(yè)高層**清晰的改革思路、高調(diào)的改革言行、對利益相關方的成功協(xié)調(diào)均是ERP得以成功實施的前提。若企業(yè)的高層**認為ERP項目只是IT技術人員在企業(yè)的電腦里進行的軟件裝機過程，對項目實施過程中所出現(xiàn)的問題不重視，不能及時對企業(yè)不合理的業(yè)務流程進行調(diào)整，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門利益關系，則ERP較終只能淪為裝在計算機中的軟件，無法發(fā)揮其應有的功效。

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