【觀麥生鮮CEO專訪】百果園強勢鋪店，本土連鎖生鮮店四海綠倉如何破局？

時間：2019-04-12作者：深圳市觀麥網絡科技有限公司瀏覽：117

前言:在新零售到處崛起的時代，如何建立自己的優(yōu)勢壁壘？本土品牌如何應對大品牌的擴張？生鮮店做*還是做自營好？是否要建立自己的供應鏈體系？青島四海綠倉是由君茂資本領投的FAF模式的生鮮供應鏈公司，通過集裝箱門店在當?shù)匕l(fā)展至**品牌。他是如何做到的？

大家好，我叫唐小敏，是山東四海綠倉農業(yè)科技有限公司董事長，畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學，后來在南開讀MBA。之后一直做了十多年的供應鏈，不過是做工業(yè)方面的，在船廠還有化工企業(yè)做了九年的供應鏈管理，后來于14年離職，開始全職做生鮮行業(yè)。

公司成立于2016年，是由君茂資本領投的FAF模式的生鮮供應鏈公司，F(xiàn)AF是什么意思呢？是farm and family，我們是把產品從農場帶到家庭，我們希望通過這種互動，把人帶到農村去。公司從17年開始鋪建集裝箱門店，到目前為止已經發(fā)展到了43家，年銷售規(guī)模在3000萬左右，現(xiàn)有公司員工33人。

選擇生鮮行業(yè)也是個人的職業(yè)發(fā)展，當時在企業(yè)感覺能夠一眼望到頭。之前也做過一些論壇、網站，后來在選擇方向時，考慮到吃穿住行，這四個與人們息息相關的行業(yè)。但一可能還沒有被做起來的就是生鮮行業(yè)，所以我們就選擇了生鮮行業(yè)。

四海綠倉在開設**家門店時，從前期立項到最后開業(yè)，大概花費了兩個月時間。在設計方面經過了好幾版的修改，從較開始的集裝箱樣式，后來又改成活動可拆卸結構，當時做出來后很難看。公司立項結束后，**人員前去查看，說這個門店太難看了。于是我們又委托青島市設計院重新進行設計?，F(xiàn)在的門店是經過三版的改進的，從保溫層到里面的設備都經過了好幾版的優(yōu)化。

在店鋪的選址方面，主要是圍繞幾個方面進行選址，一個是小區(qū)的居住率，小區(qū)規(guī)模的大小，另外周邊的建筑情況?，F(xiàn)在公司的大部分門店都是開設在**的一些廢棄的路口以及公用的非**的綠化，少部分的是跟物業(yè)合作的，大部分是**以協(xié)議的形式提供的。

10家店和20家店是不一樣的，隨著功能增大，每個人都面臨著管理半徑的問題，在這種情況下，公司進行分組管理。孫子兵法上講“治眾如治寡，分數(shù)是也”，通過分組形式，把門店分組，把一些運營模塊進行分組管理。

在門店的經營上，也走過從自營到*的過程。自營少的時候能夠忙過來，但是多了就是問題。主要是涉及了兩個問題，一個是積極性的問題，企業(yè)如何怎么激勵員工，因為員工的訴求和自己做的訴求是不一樣的**。其次生鮮行業(yè)本身的損耗問題，如果員工的責任心不強，損耗是沒法控制的。**所以后來在兩種模式并行了一段時間之后，就逐步把自營取消全部轉成*，因為*表現(xiàn)出來的積極性，他與自營是完全不一樣的。

相比自己開店會有怎么樣的優(yōu)勢呢？**我們有供應鏈的支持，*二有品牌的支持，*三有營銷策劃的線上支持?？赡茉瓉韨鹘y(tǒng)的開店的，是沒有這個能力的，而且如果自己做這套的話非常貴，四海綠倉就把這些整合起來，公司統(tǒng)一做，成本大家都低了?？赡茉瓉碜约航洜I門店需要兩三個人，需要倒班，需要現(xiàn)場采購。通過*的形式，把門店的人數(shù)降為一個人。整個效率都提升，降低成本。

在*上，主要涉及了幾個方面：**，較主要的方面是對*人的考察**，**因為這個項目對**的承諾是帶動就業(yè)，所以在人員的選擇上，需要經過初步的資質審查，**退伍軍人，下崗職工以及畢業(yè)大學生。其次是家訪和面試，因為我們要保證*人符合**要求。

*二，考察*人是否有經營才能，目前來看，同一個門店不同的人經營有很大的差異。所以也是逐步完善*的管理制度。原本較開始是成立審查制度，后來模仿銀行信用卡，當*人提交資歷后，需要再提交幾位聯(lián)系人的聯(lián)系方式，以及房產和征信。在我們看來，如果*人沒有朋友，征信又不好，那么在經營上打交道就會很難。

*三，在培訓方面，門店發(fā)展到二十家店時，培訓成了問題。特別是今年過完年以后，其實有一段時間培訓沒有跟上開店的速度，造成了每個門店的經營差異特別大，后來就在這方面加強了培訓的觀念，把之前他們踩過的一些坑和問題做成方案培訓給*人，讓他們一致性提高。

現(xiàn)在門店發(fā)展其實較困難的有兩個地方，一個是門店的落地，因為門店的落地需要**還有各級地方**的配合，雖然**非常支持我們，但是在實踐過程中還是一個新鮮事物，在很多地方沒有很明確的地方，需要反復溝通。*二個，供應鏈方面是一個瓶頸問題，當時在幾家店的時候，矛盾不是很**，但是發(fā)展到十幾家時，隨著品類的增加，門店的增加，配送線路的增加，效率就成了問題。

現(xiàn)在公司基本上按照每年一倍營業(yè)額的速度增長，未來公司在門店發(fā)展方面，在本區(qū)的速度會逐漸放緩，逐步增加自提業(yè)務，團購形式。對于我們而言，終端只是一個形式，門店還是別人的門店，根本還是把基礎的供應鏈做好，逐步降低供應鏈的成本。因為我們去考察過一些其他行業(yè)內的成員企業(yè)，他們整個物流的成本把控在三四個點，但整個生鮮行業(yè)都在十個點以上，這是生鮮行業(yè)與其他行業(yè)的差距。

自己發(fā)展供應鏈，有一定的好處，相應的也會存在一些弊端。好處就是可控性強，公司對于產品的品質效率都可以管控。弊端來說，因為供應鏈涉及到幾大產業(yè)塊，模式則會較重一些。但從長遠發(fā)展的角度來看，供應鏈是必須要做的。在我看來，隨著競爭還有生鮮配送行業(yè)的發(fā)展，較終競爭就是觀念、產品以及服務之間的競爭。在其他方面的競爭，逐步的企業(yè)優(yōu)勢差距會變小。但是如果能在供應鏈和產品占據**的優(yōu)勢，那么企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢就會越大。

在生鮮配送方面，四海綠倉不僅為自有的門店配送，同時也為一些大B客戶進行配送，包括**食堂等。一些大學目前也在洽談當中，公司未來會繼續(xù)發(fā)展b端客戶，客戶類型可能包含自有門店，也可能包含企業(yè)食堂以及一些小型的連鎖企業(yè)。主要模式就是客戶把自己的供應鏈交給四海綠倉，有我們?yōu)樗麄兲峁┓??？蛻艨梢杂米约旱墓蹋部梢杂盟暮＞G倉的供應商。未來公司會逐漸將供應鏈做成基礎設施，提供給B端客戶，現(xiàn)在則主要是以自己的客戶為主。

當時15年發(fā)展配送的時候，公司有一套小系統(tǒng)。但這套系統(tǒng)沒有權限管理，沒有多用戶。沒法支撐業(yè)務的發(fā)展。以至于到后面供應這套系統(tǒng)，效率就成了瓶頸。

現(xiàn)在在全國生鮮行業(yè)當中，生鮮傳奇、百果園等生鮮超市都逐漸發(fā)展壯大起來，目前進入青島市場的就有每日優(yōu)鮮，百果園等生鮮超市，這些生鮮超市的涌現(xiàn)對四海綠倉也有一定的影響。

正面的，大家通過看到生鮮行業(yè)內有的企業(yè)已經發(fā)展壯大，證明這個行業(yè)是可行的。如果大家做了多年還是在摸索階段，那就需要思考這個行業(yè)到底是否可行。

負面影響上，我有去考察這些生鮮超市的門店管理、門店裝修以及產品供應鏈，四海綠倉在這方面還是有很大的差距。四海綠倉畢竟還是一個本土企業(yè)，這是企業(yè)需要去加強的地方。考慮和對方是否在產品或者一些小眾的產品上有合作的地方，畢竟生鮮市場足夠大，不是像傳統(tǒng)互聯(lián)網是一家通吃，生鮮行業(yè)是一個大家共存的情況。大家在細分市場領域，根據自己優(yōu)勢，找準企業(yè)定位，大家都會活的很好。

公司發(fā)展到目前，主要在兩方面有著自己的優(yōu)勢。首先四海綠倉屬于本土企業(yè)，發(fā)展到現(xiàn)在有四十多家門店，在黃島區(qū)是較大的水果連鎖門店。其次定位差異，生鮮配送行業(yè)與傳統(tǒng)的互聯(lián)網行業(yè)不同，互聯(lián)網行業(yè)是個一家通吃的行業(yè)。四海綠倉只需要服務一個小區(qū)20%的客戶，不是要服務所有的客戶，清楚自已服務的客戶群體，定位清晰。

目前公司遇到的問題，一方面是產業(yè)完善度的問題。但是現(xiàn)在看產業(yè)的完善變的越來越好，原來自己要寫系統(tǒng)，現(xiàn)在不用寫了?，F(xiàn)在很多國產產品這個標準化程度也很高了，有些產品的質量可能和進口的差不多。這是產業(yè)向好的方向發(fā)展。另一方面，對我們而言，可能持續(xù)的問題還是產品質量以及對客戶的把握。對于顧客的服務怎么去完善，這是一直要去做改善的地方，任何時候都不能大意。

在未來的三五年內，四海綠倉能夠拿下青島的市場10%左右就可以。因為這個行業(yè)和純粹的互聯(lián)網行業(yè)不一樣，純粹的互聯(lián)網行業(yè)，增加一個城市只需要增加幾個運營團隊和服務器就可以達到目的。但是生鮮配送行業(yè)需要增加供應鏈，需要人員，屬于實體行業(yè)，只不過是接觸互聯(lián)網改造的傳統(tǒng)行業(yè)。快速擴張反而會出現(xiàn)問題，所以三五年可能都還是扎根在本地市場。

下一步公司的發(fā)展，還是把供應鏈做成基礎設施，如果公司給別的門店做配送，那**么首先效率要比客戶自己做得效率高很多。因為你要給客戶省錢，自己還要有利潤，那么就必須把基礎設施做起來**。如果能夠做到這點的話，將來很多的B端還有一些小型的門店，這個市場是會拿下來。但是做這方面需要延伸整個上游，從產品的包裝標準化開始。

另一方面，隨著客戶的增加，公司會做一些較加細分人群，比如原來說的半成品菜的客戶，當時在一些小的市場做一些細分客戶，比較困難。但現(xiàn)在我們在一個相對大的市場，再做細分客戶，可能性就增加了很多。所以慢慢的我們會增加這種細分客戶，比如半成品菜，可能會做學生早餐的果汁配料等。

把上游一些基地的產品拉到四海綠倉，他有客戶，四海綠倉則提供倉儲，分揀，物流等服務，讓專業(yè)的人做較專業(yè)的事。上游基地把精力更多的集中在產品種植，提高產品質量。我們提升配送效率，產生剩余**，而不是說在產品的差價上。將來，基地把配送的客戶交給四海綠倉，基地配送客戶原來是多少錢，四海綠倉還是多少錢，但是會收取基地的服務費。以提供服務的方式來生存，這可能是比較簡單的，而且將來是能夠做到的。如果是全產業(yè)鏈都做的話，這條路是會很難。


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